원하는 게 있다면 구조를 만들어라

불확실성이 가득한 시대에 시스템으로 리더십을 발휘하라! 어떻게 시스템 리더십을 통해 문제를 해결하고 성장을 촉진할 것인가?

시스템 사고를 알고 설계할 수 있어야 지속 성과창출이 가능하다! 불확실성의 시대에 지속적으로 성과를 만들어내려면 어떻게 해야 하는가? 대기업이든 스타트업이든 또는 큰 조직이든 작은 조직이든 조직을 맡고 있는 리더들의 관심은 오직 하나인 ‘어떻게 하면 지속적으로 원하는 성과를 만들어 낼 수 있는가?’일 것이다. 내가 지금 하는 결정이 실제로 내가 원하는 결과를 가져올 수 있을 것인가? 누구도 장담하기 어려울 것이다. 그런데 지금 내가 하는 결정이 내가 원하는 결과를 만들어 낼 수 있을 것인지를 바로 알 수 있게 해주는 방법이 있다고 한다. 시스템 사고에 기반을 둔 시스템 경영이 바로 그것이다. 시스템을 통해 지속적으로 원하는 성과를 내기를 바라는 리더들이라면 관심을 갖고 꼭 한 번 읽어봐야 할 책이다. 되는 구조를 알고 되는 구조를 만들로 하면 원하는 대로 된다! 되는 구조를 아는 것을 시스템 사고라고 한다. 되는 구조를 만드는 것을 시스템을 만드는 것이라고 한다. 이렇게 시스템 사고를 통해서 되는 구조를 알고, 되는 구조가 작동하게 하는 시스템을 만들면 누구나 원하는 것을 이룰 수 있게 된다. 이 책 1부에서는 되는 구조인 시스템이 왜 필요하고 시스템을 통해 원하는 것을 어떻게 얻을 수 있는지에 대해 구체적으로 설명하고 있다. 시스템은 일이 되게 하는 메커니즘인데, 시스템을 구성한다고 해서 무조건 원하는 것을 얻을 수 있는 것은 아니다. 일이 되게 시스템을 구성해야 원하는 것을 얻을 수 있다. 그렇다면 무엇을 알아야 일이 되게 하는 시스템을 만들 수 있을까? 크게 두 가지를 알아야 한다. 첫째는 시스템의 구성원리이고 둘째는 사람의 특성이다. 이 두 가지를 모르고서 시스템을 만들면 원하는 것과 정반대의 결과를 낳을 수도 있다. 반드시 시스템의 구성원리와 사람의 특성을 이해한 후 시스템을 구축함으로써 원하는 결과를 얻을 수 있기를 바란다. 2부에서는 되는 구조를 알 수 있게 하는 시스템 사고에 대해 설명하고 있다. 사람들은 대부분 ‘비용을 절감하면, 수익이 증가한다’와 같은 선형적 사고를 기반으로 의사결정을 하고 행동을 한다. 그러한 결과는 복잡한 비선형의 세계에서는 통하지 않고, 오히려 많은 문제를 일으킨다. 시스템 사고는 비선형의 세계에서는 비선형의 사고가 필요하다고 얘기한다. 이를 위한 방법론으로 ‘인과지도CLD, Causal Loop Diagram’를 제시하고 이를 활용해서 문제를 구조적으로 이해할 수 있도록 돕는다. 이렇게 문제에 대한 구조적인 이해는 문제를 근본적으로 해결할 방법 또한 찾을 수 있게 만들어준다. 시스템 사고를 통해 문제에 대한 선형적인 사고에서 벗어나 문제를 일으키는 사람이 아닌 문제를 해결하는 사람으로 성장할 수 있기를 기대해 본다. 3부에서는 1부와 2부에서 배운 시스템과 시스템 사고에 대한 지식을 기반으로 실제 기업에 적용하여 기업의 각종 이슈를 해결하는 방법에 대해 사례를 통해 구체적으로 제시하고 있다. 기업이 가지고 있는 이슈는 크게 두 가지이다. 하나는 ‘어떻게 하면 고질적인 문제를 근본적으로 해결할 것인가?’이고 다른 하나는 ‘어떻게 하면 성장을 촉진할 수 있을 것인가?’이다. 문제해결 프레임워크와 실제 구현 사례를 통해 고질적인 문제를 해결하는 방법을 제시하고, 성장촉진 프레임워크와 해외 선진 사례를 통해 성장을 촉진하는 방법을 제시하고 있다. 시스템 사고를 통해서 되는 구조를 이해하고 시스템을 통해서 되는 구조를 만드는 법을 배워 원하는 성과를 얻을 수 있는 리더로서 거듭나길 기대해본다.

프롤로그 되는 구조를 알고 되는 구조를 만들면 원하는 대로 된다

1부 왜 시스템인가?t

1장 시스템이란 무엇인가?
일이 되게 하는 메커니즘
목적에서 시작하라
전체 최적화 vs. 부분 최적화
지속 가능한 시스템의 핵심요소
효과성 vs. 효율성

2장 어떻게 시스템을 구축할 것인가?
시너지 효과 vs. 링겔만 효과
동물의 뇌 vs. 인간의 뇌
인센티브는 뇌에 어떤 영향을 미치는가?
행동제어 시스템
몰입지원 시스템

2부 시스템 사고란 무엇인가?t

3장 시스템 사고란 무엇인가?
단선적 사고 vs. 시스템 사고
반응적 사고 vs. 구조적 사고
보이는 것 vs. 보이지 않는 것
논리적 사고 vs. 시스템 사고

4장 어떻게 시스템 사고를 통해 문제를 해결하는가?
성장의 구조: 강화 피드백 루프
안정의 구조: 균형 피드백 루프
모든 문제의 근원: 지연
문제의 구조: 시스템 원형
무엇이 성장을 가로막는가?
무엇이 혁신을 가로막는가?
문제해결 프로세스

3부 어떻게 시스템 경영을 할 것인가?t

5장 문제를 해결하는 시스템 경영
문제해결 프레임워크
보안사고를 어떻게 예방할 것인가?
마케팅과 SCM의 충돌을 어떻게 해결할 것인가?

6장 성장을 촉진하는 시스템 경영
성장촉진 프레임워크
스타벅스는 어떻게 성장했는가?
마부치모터는 어떻게 성장했는가?
가치전략 vs. 그로스해킹

에필로그

참고문헌

여기에서 되는 구조를 아는 것을 시스템 사고라고 하고 되는 구조를 만드는 것과 되는 구조대로 하게 만드는 것을 시스템을 만드는 것이라고 생각합니다. 우리는 시스템 사고를 통해 되는 구조를 알고 시스템을 만들어서 되는 구조대로 하게 하면 원하는 것을 얻을 수 있습니다.
-p. 6저는 오타니 선수가 ‘운’까지도 관리할 수 있다고 믿었다는 것이 인상 깊었습니다. 그는 운이 작동하는 구조를 파악했습니다. 운은 어떨 때 작동할까요? 그는 주변에 자신에게 우호적인 사람들이 많이 늘어나는 것이 운이 좋아지게 하는 구조라고 보았습니다. 그래서 주변에 자신에게 우호적인 사람들을 많이 만드는 방법으로 선정한 활동이 인사하기, 쓰레기 줍기, 부실 청소, 심판을 대하는 태도, 책 읽기, 응원받는 사람, 긍정적 사고, 물건을 소중히 쓰자 등이었습니다. 다른 사람들이 하기 귀찮아하는 일을 솔선수범해서 함으로써 인정을 받고 또한 심판과 같은 경기를 좌우하는 요소에 대해 깍듯이 대함으로써 불이익을 받는 일이 없게 하는 등 세심하게 운을 관리하는 모습을 볼 수 있습니다. 그래서 그런지 한국에서도 오타니 선수에 대해 호감을 갖는 사람들이 많습니다. 결국 일은 되는 구조를 알고 되는 구조를 만들면 되게 되어 있습니다.
-pp. 15~16그래서 시스템으로 보고 일을 한다면 일의 출발점을 시스템의 목적인 ‘어떤 가치를 창출할 것인가?’로 삼아야 합니다. 왜 이 일을 하는 거지? 왜 이 일을 하는지 생각하게 되면 자연스럽게 이 목적을 달성하기 위해서는 무엇이 필요하고 어떻게 하면 달성할 수 있는지에 대해 생각이 미치게 됩니다. 즉 어떻게에 대해 고민하게 된다는 것입니다. 그래서 만들어낸 것이 바로 어떤 산출물입니다. 그렇게 만들어진 어떤 산출물이 원래의 목적에 부합하는가를 따져보는 것이 피드백입니다. 우리는 이러한 과정을 통해 탁월한 성과를 낼 수 있는 골든 서클과 같은 방식으로 일하게 되는 것입니다.
-p. 22그런데 우리 인체에는 바로 이렇게 자신의 증식만을 위해서 일하는 조직이 있습니다. 그것이 무엇일까요? 바로 암입니다. 암은 우리 인체의 생존과는 무관하게 자신의 증식만을 목적으로 일을 합니다. 그것을 바로 부분 최적화라고 합니다. 암이 부분 최적화에 성공하면 인체는 어떻게 될까요? 죽습니다. 즉 부분 최적화의 결과는 전체를 죽게 만드는 것입니다. 그런데 여기서 한 가지 더 알아야 할 것이 있습니다. 전체인 인체가 죽으면 부분인 암은 어떻게 되나요? 암도 역시 죽게 됩니다. 즉 부분 최적화의 끝은 전체도 죽이고 본인도 죽는 것입니다.
-p. 25국내를 대표하는 두 개의 그룹을 비교해서 어떤 그룹이 어떤 시스템 구조를 가지고 글로벌 경쟁력을 갖추게 되었는지, 그에 비해 어떤 그룹은 왜 그러한 경쟁력을 갖추지 못하고 있는지에 대해 말씀드려보겠습니다.
-p. 30그런데 우리 기업이나 개인들이 가장 소홀히 대하는 게 바로 피드백 과정입니다. 어떤 작업을 한 후 바로 결과를 확인하고 결과가 목표와 어떤 차이가 있는지 확인하고 개선하는 과정을 통해 원하는 결과를 얻을 수 있도록 지속적으로 개선하는 데 초점을 맞추어야 합니다. 그런데 이 과정을 제대로 수행하지 못하는 게 현실입니다. 그렇게 해서는 어제와 같은 오늘 그리고 오늘과 같은 내일을 맞이할 수밖에 없습니다.
-p. 37류 선수는 수술받기 이전에는 ‘감’에 의존하는 투구를 했다고 합니다. 그런데 수술받은 이후에는 ‘감’보다는 타자에 대한 전력분석실의 ‘데이터’를 기반으로 어떻게 승부할 것인지에 대해 계획을 세워서 투구를 했다고 합니다. 처음에는 전력분석실의 자료만 가지고 타자에 대한 대응책을 마련했습니다. 그런데 조금 지나서는 전력분석실의 자료를 참조하는 것과 함께 자기 스스로 타자의 영상자료를 분석해가면서 연구하고 대응 플랜을 마련했다고 합니다.
-p. 38예전에는 회사의 이익을 중시하는 효율성 위주의 정책이었다면 이제는 고객의 이익을 중시하는 효과성 위주의 정책을 통해 고객도 만족하고 회사가 부담해야 하는 비용도 줄어드는 일거양득의 효과를 보았던 것입니다. 이러한 점에서 우선순위는 먼저 효과성 중심의 관리지표를 관리해나가면서 효과성 지표가 지켜지는 범위 내에서 효율성 지표를 관리하는 것이 필요합니다. 특히나 우리나라는 이윤창출이라고 하는 효율성 지표 중심으로 운영되기 때문에 하루빨리 효과성 중심의 성과지표관리가 우선이 될 수 있도록 구조를 변화시키는 것이 필요하다고 생각합니다.
-p. 45이처럼 표준화는 소품종 대량생산이라는 저비용 구조도 만들었을 뿐만 아니라 안정적인 품질과 정확한 납기까지 가능하게 해주어서 고객이 원하는 품질의 제품을 고객이 원하는 저렴한 가격에 고객이 원할 때는 언제라도 공급받을 수 있는 구조를 만들어냈던 것입니다. 이것이 바로 효율성 추구를 통한 효과성 충족의 사례입니다. 여기서 한 가지 주목할 점은 이 기업 경영자들의 출발점이 효율성 추구라기보다는 효과성 추구였다는 것입니다. 즉 효과성 추구의 관점인 고객혜택 증대의 관점에서 그 수단으로 효율성을 추구했다는 것입니다.
-p. 49그런데 시스템을 만든다고 모두 시너지 효과가 나는 것이 아닙니다. 시너지와는 반대로 1+1=2?α, 즉 하나 더하기 하나를 해서 둘이 나는 것이 아니라 둘보다 더 적은 효과를 내기도 합니다. 이것을 링겔만 효과라고 합니다.
-p. 53이와 같이 우리가 시스템을 통해 원하는 결과를 얻고자 한다면 어떤 구조에 어떤 행동들이 잠재되어 있고 어떤 조건이 그 행동을 드러내는지를 인식하는 것이 우선입니다. 이를 위해서 우리는 사람의 뇌 구조에 어떤 행동들이 잠재되어 있고 어떤 동기가 그 행동을 드러내는지를 이해할 수 있어야 합니다.
-p. 55사람들은 자신의 내부에 X이론에서 말하는 모습도 있고 Y이론에서 말하는 모습도 있습니다. 즉 사람에게는 성악설에서 말하는 모습도 있고 성선설에서 말하는 모습도 가지고 있다는 것입니다. 그런데 사람들은 외부의 환경이 어떠한가에 따라 자극되는 욕구와 발현되는 동기가 달라지는 존재입니다. 사람들은 외부에서 자신을 어떻게 대하느냐에 따라 그에 맞게 자신의 모습을 드러냅니다. X이론 관점에서 사람을 대하면 X이론에서 말하는 모습이 나타나고 Y이론 관점에서 사람을 대하면 Y이론에서 말하는 모습이 나타납니다.
-p. 63우리 어렸을 때를 한 번 상기해보면 쉽게 이해할 수 있을 것입니다. 우리가 어렸을 때 밖에서 신나게 놀다가 저녁때쯤 집에 들어옵니다. 그리고 씻고 나서 오늘 실컷 놀았으니 이제 공부 좀 해볼까 하는 마음으로 방에 들어가려고 하는데 뒤에서 엄마가 한마디 합니다. “야, 실컷 놀았으니 이제 공부 좀 해라!” 그 순간 우리는 공부하고 싶은 마음이 불끈 솟아오를까요? 대부분의 경우 그 말을 듣는 순간 공부하고자 했던 충만한 의욕이 싹 사라지는 것을 볼 수 있습니다. 이것이 바로 자기결정성의 원리입니다.
-p. 66우리가 뭔가 원하는 것이 있다면 시스템을 통해 자연스럽게 그렇게 하지 않을 수 없는 환경을 만들면 쉽게 원하는 결과를 얻을 수 있습니다. 그렇다면 어떤 시스템이 필요할까요? 원칙은 인간의 뇌는 외부의 간섭을 싫어하고 동물의 뇌는 외부의 간섭 없이는 제어할 수 없다는 것입니다. 우리는 이러한 원칙하에서 동물의 뇌를 제어해서 유혹에 빠지지 않게 할 수 있는 행동제어 시스템과 인간의 뇌를 자극해서 지속적으로 성취동기가 일어나도록 할 수 있는 몰입지원 시스템을 구축할 수 있어야 합니다.
-p. 73그러면 비용을 줄이면 실제로 수익이 늘어날까요? 그것은 사실 알 수가 없습니다. 그 회사의 구조가 비용을 줄이면 수익이 나는 구조라면 그렇게 될 수 있겠지만 반대로 비용을 줄이면 오히려 수익이 줄어드는 구조라면 오히려 떨어지게 되겠지요. 이와 같이 원인과 결과 사이가 직접적으로 연결되어 있지 않고 어떤 구조에 의해 연결되어 있기 때문에 구조를 알기 전에는 어떤 행동을 했을 때 어떤 결과가 나타날지 알 수 없다는 사고가 시스템 사고입니다.
-p. 98그렇다면 시스템 사고를 하는 사람들은 어떻게 할까요? 문제가 만들어지는 구조를 봅니다. 즉 사건이 이런 패턴을 가지고 나타나는 데는 그런 문제를 반복적으로 발생하게 만드는 구조가 있을 것이라고 생각하고 그 구조를 파악하려고 노력하는 것입니다. 이것이 구조적 사고입니다. 그러면 어떻게 될까요?
-pp. 109~110그런데 우리는 이미 HR 교육과정을 통해 리더십 등과 같은 선순환 구조를 만들어내는 멘탈 모델에 대해 배우고 있습니다. 문제는 무엇인가요? HR 교육을 통해 리더십과 같은 멘탈 모델을 변화시킬 수 있는 교육을 받으면 바로 다음 날부터 현업에 적용해서 훌륭하게 리더십을 발휘하나요? 이렇게 질문하면 대부분 그렇게 하지 못한다고 합니다. 왜 그럴까요? 저는 HR 교육이 시스템 구조와 연계해 생각할 수 있도록 구성되어 있지 않기 때문이라고 생각합니다.
-pp. 112~113로직트리를 그려보면 부분적으로는 합리적입니다. 수익을 올리려면 매출을 늘려야 합니다. 논리적으로 맞죠? 수익을 올리려면 비용을 줄여야 합니다. 논리적으로 문제가 있나요? 아닙니다. 논리적으로는 모두 맞습니다. 그런데 부분적으로는 합리적인 선택이 전체적으로는 어떻게 되었습니까? 한쪽은 택시 수를 늘려야 하고 한쪽은 택시 수를 줄여야 하는 것으로 나타났습니다. 모순적인 상황이 만들어진 것이죠? 따라서 부분적인 합리성이 전체적인 합리성을 보장해주지는 못한다는 것을 알 수 있습니다.
-pp. 123~124그렇다면 어떻게 하면 그러한 구조를 만들 수 있을까요? 현재

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