스티브 잡스, 마크 저커버그, 리드 호프만… 다음 혁신은 당신의 기업가정신에 달렸다!

HBR 선정 ‘스타트업 & 기업가정신’ 이슈 10가지 성공적 기업을 위한 경영 노하우 늘 사방에서 경쟁자가 기웃거리고, 소비자는 더 많은 걸 요구한다. 어디에도 없던 특별한 상품을 만들어야 한다. 그뿐일까. 내 기업은 윤리적으로 깨끗해야 하며, 직원의 불만도 들어야 한다. 머릿속에는 이길 수 있는 큰 그림을 그려야 한다. 스티브 잡스, 마크 저커버그… 이들은 모든 문제를 뚫고 지나갔다. 보통은 이렇게 말한다. 성공한 기업가는 따로 있다고. 날 때부터 창의적이고, 오만하며, 위험을 즐긴다는 것이다. 정말일까? 아니다. 오히려 자신만의 기업가정신으로 성공한 이들이 많다. 비즈니스 세계에는 당신만의 오리지널 퍼포먼스가 필요하다. 이 책에는 〈하버드 비즈니스 리뷰〉에 실렸던 칼럼 중 기업가정신 관련 10가지 이야기를 담았다. 각 창업 스토리와 기업가정신을 읽다보면 어느새 당신도 혁신의 중심에 서 있을 것이다. ▶ 중견 CEO에게 주는 인사이트 ㆍ채용 과정에서 기업가적 성향의 지원자를 알아보는 법 ㆍ돈 vs 권력, 기업가의 딜레마와 올바른 방향 ㆍ온라인 마켓, 네트워크 효과 외의 규모 확장 전략은? ㆍ어떤 투자자든 끌어오는 매력적인 사업계획서 쓰는 법 ㆍ벤처캐피털의 여섯 가지 고정관념과 팩트 체크 ▶ 예비 기업가를 위한 창업 이야기 ㆍSRI벤처스 대표의 아이폰 시리 개발 스토리 ㆍ링크드인 창업자 마크 안드레센이 말하는 스타트업의 현실과 기업가의 감 키우기 ㆍ미국 그릭 요거트 1위 초바니 창업자의 외부 투자자 없이 기업 규모 늘리는 법 ㆍ스타트업 초기 폭발적으로 성장하는 비법 ㆍ기업가정신 인수법의 장단점과 보완점

Lesson 01 숨어있는 기업가형 인재를 찾아내는 법
Lesson 02 매력적인 사업계획서를 쓰는 법
Lesson 03 SRI, 시리에 생명을 불어넣다
Lesson 04 다음의 혁신을 찾다
Lesson 05 외부 투자자 없이 스타트업을 키울 수 있을까?
Lesson 06 온라인 마켓, 네트워크 효과만으로 충분할까?
Lesson 07 블리츠스케일링 하라
Lesson 08 기업가정신 인수하기
Lesson 09 창업자의 딜레마
Lesson 10 벤처캐피털의 여섯 가지 신화

채용 시 기업가형 인재와 다른 적성을 가진 인재는 어떻게 구별할까? 사실 이를 체계적으로 구분하는 기업은 흔치 않다. 보통 고정관념에 의지하곤 한다.
이에 나는 기업들이 이 문제를 어떻게 해결할 수 있는지 연구했다. 기업가형 인재라 특징지을 수 있는 무언가를 찾은 것이다. 각국에서 성공한 4,000명 이상의 기업가와 스스로를 기업가가 아닌 경영자라 말하는 1,800명의 비즈니스 리더를 대상으로 심리 검사했다.
두 그룹은 많은 공통점이 있었다. 리더십 관련 41개 항목 중 28개 항목에서 두 그룹의 역량은 차이가 거의 없었다. 그러나 이를 개인적 관심사, 성격 특성에 대한 데이터와 결합해보니 기업가에게는 뚜렷한 세 가지 특징이 있었다.
바로 ① 불확실성 속에서 성공하는 능력, ② 프로젝트를 계획·소유하려는 강한 욕망, ③ 뛰어난 설득 기술이다. 보통 기업가형 리더의 특징이라고 여겨졌던 전형적 요소는 거의 없었다.
-01 숨어있는 기업가형 인재를 찾아내는 법-기업경영에서 신규 사업만큼 관심 끄는 분야도 없다. 특히 사업계획서는 신규 사업을 시작할 때 그 어떤 것보다도 많은 주의를 요한다. 사업계획서를 분석하는 책과 글은 시중에 수없이 많이 나와 있다. 또 미국을 비롯한 여러 나라에서 사업계획서 작성 대회가 생겨나는 추세다. 대학교와 대학원에서 이 주제를 다루는 과목이 있을 정도다. 이 모든 상황을 볼 때, 기업가 지망생 입장에서는 현란한 차트, 꼼꼼한 스프레드시트, 10년간의 월별 매출 예측 같은 것들만 있으면 완벽한 기업가가 될 수 있을 거라는 생각이 들 것이다.
하지만 이는 현실과 180도 다르다. 수백 개의 스타트업 창업에 관여해본 결과, 사업계획서는 새로운 사업의 성공을 예측하는 지표로서 그 중요도가 10점 만점에 2점 정도다. 게다가 사업계획서를 더 공들여 작성할수록 사업은 주저앉기 쉽다.
대부분의 사업계획서에는 어떤 문제가 있을까? 답은 간단하다. 숫자에 지나치게 많은 분량을 할애한다는 것이다. 오히려 지적인 투자자들이 정말 중요하게 생각하는 정보는 거의 다루지 않는다.
-02 매력적인 사업계획서를 쓰는 법-SRI의 비즈니스·기술 리더로 구성된 창업팀과 시장성·제품 가능성을 논의하기 위해 거의 매일 만났다. 성공하려면 네 가지 주요 요소가 필요했다. ① 중대한 문제의 해결책과 빠른 시장 성장 가능성, ② 경쟁자를 이길 차별화된 기술, ③ 뛰어난 실행 능력을 갖춘 팀, ④ 회사 전략과 가치를 명확히 표현할 가치 제안 및 사업 계획이다. 이 중 하나라도 부족하면 성공 확률은 거의 0이나 마찬가지였다.
또한 자금이 바닥나거나 경쟁자들이 나타나기 전에 진출하고 성공하려면 시간과 돈이 빠듯했다. 몇 달 동안 창업팀은 시장 기회에 초점을 맞췄다. 이 시기 사람들은 작업할 때 스마트폰 자판을 반드시 눌러야 하는 것에 지쳐있었다.
심지어 2007년에는 스마트폰 터치도 자연스럽지 않았다. 화면을 터치할 때마다 사용자의 20%가 어플리케이션을 종료시켜버리거나 구매 의사를 접는 것으로 나타났다.
시리의 아이디어는 단순하지만 강력했다. 시리는 검색 엔진과 달리 목소리로 움직이는 실행 엔진이었다. 사람의 질문을 이해하고 자동적으로 필요한 정보에 접근해서 답변을 추출해내는 것이다. 모든 노력은 사용자가 아닌 시리가 한다. 야구 티켓을 구입하거나, 저녁식사를 예약하거나, 일기예보를 확인하거나, 한두 번의 터치로 영화를 찾아주는 가상의 개인 비서다.
-03 SRI, 시리에 생명을 불어넣다-마크 안드레센은 창업의 양면성을 알고 있다. 대학을 갓 졸업한 안드레센과 동료들은 진행하고 있던 프로젝트에 자금을 대기 위해 실리콘밸리의 벤처투자자를 설득했다. 그때 그들은 넷스케이프 네비게이터라는 획기적인 웹 브라우저를 개발하고 있었다. 이 회사는 18개월도 지나지 않아 공개 상장됐고, 이후 안드레센은 인터넷 세대의 아이콘이 됐다.
현재 그는 안드레센 호로위츠 공동창업자이자 파트너로 활동 중이다. 그가 운용하는 멘로 파크벤터 캐피털 펀드는 신생 기술 기업에 투자하고 있다. 닷컴붐 때보다 훨씬 더 냉혹한 환경에서 말이다. 〈HBR〉 편집장 아디 이그내이셔스와 인터뷰에서 안드레센은 기업가들이 직면하고 있는 복잡한 문제와 놓쳐버린 투자 기회에 대해 이야기한다.
-04 다음의 혁신을 찾다-투자자에게서 돈을 받으면 그때부터 바로 카운트다운이 시작된다. 사모펀드 투자자들은 5~7년 안에 현금화하기를 원한다. 그러니 그들은 초바니를 큰 식품 회사에 팔도록 강요했을 것이다. 나는 작은 식품 회사들의 최후를 봐왔다. 그런 회사들은 나중에 본질을 잃어버렸다.
나는 우리 제품의 진정성을 중시한다. 맛있고, 영양가 높고, 누구나 먹을 수 있기를 바란다. 만약 투자자를 끌어들였다면 목표를 지키기 어려웠을 것이다. 공장은 마치 자식과도 같았다. 결국 나는 투자자 전화에 일절 회신하지 않았다.
-05 외부 투자자 없이 스타트업을 키울 수 있을까?-다만 온라인 마켓은 구축하기가 아주 어렵다. 대부분의 기업가는 이 문제를 닭과 달걀의 문제로 본다. 구매자들을 임계 수준 이상 확보하려면 임계 수준 이상의 공급자가 있어야 하는데, 공급자를 끌어들이려면 구매자가 아주 많이 필요하기 때문이다. 이 문제 때문에 많은 온라인 마켓은 어려움에 빠진다. 온라인 마켓이 구매자와 판매자를 임계 수준 이상으로 확보했다고 해도 순조로운 항해를 하기에는 갈 길이 멀다.
수백 개의 온라인 마켓 사업에 조언·투자했던 우리가 봤을 때, 온라인 마켓을 실패로 이끄는 위험은 여러 가지가 있을 수 있다. 너무 빨리 성장했다거나, 신뢰와 안전성을 충분히 키우지 못했다거나, 이용자의 직거래를 막기 위해 당근 대신 채찍에 의존한다거나, 규제상 위험이 있는 것 등이다. 이 장에서는 이런 위험을 피하는 방법에 대해 살펴본다.
-06 온라인 마켓, 네트워크 효과만으로 충분할까?-블리츠스케일링은 기업을 아주 빠르게 성장시킬 때 사용하는 기법입니다. 규모 면에서 선두주자가 되겠다는 목표, 또한 글로벌 시장 같은 큰 시장에 서비스 제공을 목표로 합니다. 신속하게 회사를 성장시키는 과학이자 예술이죠.
블리츠스케일링은 영향력이 큰 기업가정신입니다. 이런 유형의 회사들은 늘 수많은 일자리와 미래 산업을 만들어냅니다. 예를 들어, 전자상거래를 활성화한 아마존을 보세요. 아마존은 직원 15만 명이 넘고, 그 판매자와 파트너사에서도 수많은 일자리를 창출하고 있습니다. 구글은 정보 서치에 대변혁을 일으켰죠. 구글 직원 수는 6만 명이 넘고 애드워드, 애드센스 파트너사에서도 일자리를 창출하고 있습니다.
-07 블리츠스케일링 하라-인수 기업가가 내게 맞는지 알려면 개인의 선호와 기질을 파악해야 한다. 하지만 우리가 가르치고 봐온 대부분의 사람들은 인수 기업가가 되어 개인적·직업적·재정적으로 보상을 얻었다. 인수 기업가의 가장 큰 장점은 즉각적으로 영향을 미친다는 점이다.
기업의 관료주의 속에서 헤매거나 사업 계획서, 시제품에 몰두하는 대신, 즉시 살아 숨 쉬는 조직을 책임진다. 또한 결과로 이어지는 결정을 내릴 수 있다. 브라우스도 이런 점에 끌렸다고 한다. ‘저는 책임감을 갈망하는 유형이에요. 일벌이 되고 싶지 않았어요. 리더십 관점에서 가고 싶은 곳을 찾았습니다’
또 다른 장점은 신생 기업이나 대기업보다 더 유연한 라이프 스타일을 가질 수 있다는 것이다. 기업을 안정적으로 운영하면 밤이나 주말에 일할 필요가 거의 없다. 그리고 가족행사나 지역사회 활동에 참여하기 위해 일찍 퇴근할 수 있다. 하지만 어려움이 없는 것은 아니다.
그렇기 때문에 인수 기업가가 되는 것이 본인에게 맞는지 확인해야 한다. 그다음 탐색·협상하고, 체계적으로 리더십이 전환돼야 한다. 우리는 여러 회사와 인수자에 대한 연구를 통해 이 단계를 실행하기 위한 로드맵을 개발했다.
-08 기업가정신 인수하기-창업자가 쉽게 물러나는 것은 아니다. 조사 결과 기업가 5명 중 4명은 CEO직 사퇴를 강요당한 것이었다. 대부분의 창업자는 투자자들이 지배권 포기를 요구하면 충격에 빠진다. 그리고 본인이 원했던 시기보다 일찍 쫓겨난다. 리더십의 변화는 창업자에게 충성하는 직원들이 반대할 때 특히 손해가 크다. 사실 창업자의 지배권 방어는 종종 신생 기업의 성패를 좌우한다.
처음부터 창업자가 창업 동기에 대해 솔직하다면, 경영권 전환은 비교적 순조롭게 이루어진다. 창업 동기는 뻔할지도 모르겠다. 보통 큰돈을 벌기 위해 사업을 시작하지 않나? 맞다. 하지만 2000년 〈정치경제학 저널〉과 〈미국 경제학 리뷰〉에 실린 논문에 따르면 기업가 전체로 봤을 때, 창업자의 급여는 일반 직원 수준인 것으로 나타났다.
사실 더 높은 리스크가 있다는 점을 감안하면 기업가는 직원보다 돈을 더 적게 번다고 봐야 한다. 게다가 내 경험에 미루어보면 창업자는 종종 부의 최적화 원칙과 상충되는 결정을 내리기도 한다. 기업가 의사 결정을 연구한 결과, 경우에 따라서는 더 큰 금전적 이익을 누릴 수 있는 기회를 선택하지 않고, 손해되는 선택을 한 것으로 나타났다.
그 이유는 간단하다. 기업가에게는 부자가 되고 싶은 욕망과 함께 조직을 이끌고 싶은 욕망도 있기 때문이다. 놀라운 점은 이 중 하나를 극대화하면, 다른 하나는 달성하기 어렵다는 것이다.
-09 창업자의 딜레마-

〈하버드 머스트 리드 시리즈〉가 5년 만에 돌아왔다
세계적인 경영 구루들의 인사이트를 한 권에!
〈하버드 머스트 리드 플래티넘〉리드 호프만, 마크 안드레센, 노먼 위나스키 등
세계적 기업가의 사업 이야기사업은 체스와 같다. 성공하려면 몇 수 앞을 예상해야 한다. 영원히 선두를 지킬 수 있다거나 독점적 시장 지위를 유지할 수 있다는 생각은 순진한 거다. 이는 경쟁뿐만 아니라 사업기회 전반에서도 마찬가지다. 모든 기회에는 가능성이 있지만 약점도 있다. 《스타트업 기업가정신》에서 세계적 기업가들은 이 기회를 어떻게 이용했는지 확인해보자.
링크드인 창업자이자 벤처투자자 리드 호프만, 페이스북·휴렛펙커드의 이사 마크 안드레센, SRI 벤처스 대표 노먼 위나스키 등 세계적 기업가들이 직접 사업과 기업가정신에 대해 이야기한다.
스타트업을 단기간에 성장시키는 법부터 사업가의 감 키우는 법, 온라인 마켓 규모 늘리는 법, 기업가정신 인수하기까지 갓 기업가된 이들에게 도움을 준다. 또한 투자자를 매혹시키는 사업계획서 쓰기, 기업가적 인재 찾는 법, 창업자의 딜레마 등 중견 기업가에게 인사이트가 될 만한 내용도 있다. ‘최고’와 ‘최신’ 경영학이 조화를 이루다세상은 변화의 가속도를 더욱 올리고 있다. 그 첨단에서 새롭게 성과를 내는 기업과 경영인들의 면모 역시 점점 더 다양해진다. 경험치 못했던 기술들이 활용되기 시작하고, 사회·문화적 변화에 맞춘 새 경영기법들도 등장했다. 경영인들이 떠안아야 할 고민의 종류 역시 기하급수적으로 늘었다. 이런 상황에서 정통 경영학이 더욱 빛을 발하는 건 그리 놀라운 일이 아니다. 새로운 물결과 결합해 뼈대가 되고 철학이 되어 이론적·현실적 뒷받침을 해주고 있다. 전설적인 경영학 구루들의 목소리가 여전히 크게 들리는 이유다. 〈하버드 머스트 리드 플래티넘〉은 2014년 베스트셀러 〈하버드 머스트 리드 시리즈〉 이후 5년간 축적된 경영학의 정수를 모은 책이다. 비즈니스계 멘토로 활동해온 경영 석학들과 최신 트렌드 한 가운데서 뛰고 있는 기업가들의 목소리를 한 번에 취득할 좋은 기회가 될 것이다.[책속으로 이어서]
스티브 잡스, 마크 저커버그, 세르게이 브린. 우리는 이런 기업가의 성공에 환호한다. 그들의 벤처투자자에게도 마찬가지다. 클라이너 퍼킨스나 세콰이어 등 유명 벤처캐피털 회사들은 젊고 성공적인 기업을 찾아 투자하는 능력이 있다며 브랜드 신비감을 구축해왔다.
〈포브스〉는 최고의 투자가를 선정하는 미다스 리스트에 우수한 벤처캐피털을 선정하고 은연 중에 그들에게는 마법 같은 힘이 있다고 믿게 한다. 과감한 투자와 초과 수익 등 아주 스펙터클한 서사처럼 보인다.
하지만 현실은 다르다. 벤처투자자의 투자를 받은 스타트업 중에서는 성공보다 실패하는 경우가 더 많다. 게다가 벤처캐피털 자체도 수익을 창출하는 데 그리 뛰어나지 않다. 오히려 10년 이상 주식시장이 벤처캐피털보다 더 높은 수익률을 냈다. 벤처캐피털 펀드는 1999년 이후 간신히 본전치기였다.
기업가가 없다면 벤처캐피털 산업도 존재하지 않는다. 그러나 기업가들은 벤처캐피털과 거래할 때면 자신들이 중요하지 않은 위치에 있는 것처럼 느낀다.
창업하거나 창업할 생각이 있는 사람에게 벤처캐피털을 둘러싼 고정관념은 강하게 작용한다. 이 글에서는 벤처캐피털 산업의 현실을 알려준다. 벤처캐피털의 여섯 가지 신화, 즉 고정관념의 팩트체크를 해보자.
-10 벤처캐피털의 여섯 가지 신화-

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