대기업 임원 500명을 만나면서 얻은 인사이트

상위 0.6%만 들어가는 좁고도 짧은 길 임원들조차 모르는 임원에 관한 오해와 진실

22년과 2년. 22년은 평범한 직원이 승진을 거듭해 임원이 되기까지의 기간이다. 그리고 절반이 넘는 임원이 승진 2년차에 퇴사한다. 직장인 상위 0.6%. 성과가 없으면 자리도 없고, 주52시간도, 주말도 칼퇴도 없는 험난한 자리다. 덧붙여 정직원이 아닌 임시고용직. 실적이 부진하면 바로 질타를 받는 극한의 감정노동자이기도 하고, 업적이 곧 평가인 이 자리에서는 같은 임원이라도 속 편한 동료는 아니다. 스스로 회사 성장의 주역이라며 어깨를 펴보기도 하지만, 직원이 보는 임원의 모습은 영락없이 “라떼는 말이지~”(나 때는 말이지)만 연발하며 일이든 삶이든 딴죽을 놓는 영락없는 꼰대다. 늘 곁에 있지만 이해받지 못하는 사람들, 만나면 피하려고 하면서도 누구나 되려고 애쓰는 사람들. [임원이 된다는 것]은 우리가 임원에 대해 잘못 알고 있는 것과 임원이 된다는 것의 의미, 그리고 직원이 임원으로 승진하는 이유와 좋은 임원이 되는 법을 한 권의 책에 정리해냈다. 저자는 국내 굴지의 10대 그룹인 삼성과 한화에서 임원 과정 교육을 담당하며 모두 500명의 임원들을 만나봤다. 그 만남의 과정에서, 능력도 성격도 스타일도 제각각이지만 이들 임원들에게는 일정한 공통점이 존재한다는 사실을 발견했다. 동시에 역으로 그 공통점을 근거로 삼으면 임원이 임원이 된 이유, 더 나아가 임원이 행동하는 이유까지 설명할 수 있다고 이야기한다. 책은 우리, 아니 심지어는 임원 자신도 모르고 있던 임원의 모습을 체계적으로 분류하여 우리 앞에 제시한다. 실제 사례를 대폭 반영한 책 속 내용은 독자가 임원이든 직원이든 고개를 끄덕이기에 충분하다. 직원의 답답함에 고개를 젓던 임원이라면 내심 수긍할 내용이 많다. 임원의 행동이 직원에게 어떻게 받아들여지는지 책에서 제시하고 있기 때문이다. 한편, 임원의 꼰대스러움에 치를 떨던 직원은 자신도 모르게 “아!” 하는 탄성을 내뱉고야 말 것이다. “그게 그래서 그렇게 된 거였구나!” 하고.

프롤로그

I. 우리는 임원을 모른다 - 임원에 대한 아홉 가지 오해와 진실
1. 임원은 ‘운’만으로 될 수 없다
2. 임원의 자리는 ‘안전’하지 않다
3. 그때그때 달라도 ‘회사형 인간’
4. ‘없는 지식’에 대한 집착
5. 핵심역량은 ‘혼밥역량’
6. 임원 계약서에만 들어 있는 은밀한 조항
7. 그 방에선 가끔씩 “딸깍” 소리가 들린다
8. 독도 되고 약도 되는 ‘경험의 덫’
9. 임원을 임원으로 만드는 ‘암묵지’의 힘

Ⅱ 임원의 자격 1 - 일을 관리하라
1. 합리적 의사결정을 막는 5가지 착각
2. 임원도 결재는 두렵다
3. 임원의 시간은 동시다발적으로 흐른다
4. 부장 같은 과장 vs 과장 같은 과장
5. 제너럴이냐, 스페셜이냐
6. 임원과 직원의 역할은 다르다
7. CEO가 아닌 CDO를 꿈꾸어라

Ⅲ 임원의 자격 2 - 관계를 관리하라
1. 존재감을 나타내야 기회를 잡는다
2. 약한 연결, 임원 승진을 위한 넓고 얇은 인맥의 힘
3. 소통하기 전에 예의부터 챙겨라
4. 묵이식지, 많이 듣고 적게 말하라
5. 행간과 몸짓언어를 읽어라
6. 설득력의 기본은 당당함이 아니라 솔직함이다

Ⅳ 임원의 자격 3 - 삶을 관리하라
1. 평판은 객관적 성취 데이터보다 더 중요하다
2. 존재감을 높여주는 반전 매력의 힘
3. 3M과 GE 그리고 빌게이츠를 최고로 만든 디로딩 효과
4. 정말 관리할 것은 실적이 아닌 감정이다

Ⅴ ‘좋은 임원’이 된다는 것
1. 좋은 임원은 ‘성공함정’을 경계한다
2. 좋은 임원은 업무 자신감을 조심히 표현한다
3. 좋은 임원은 ‘사화만사성’을 외치지 않는다
4. 좋은 임원은 ‘관리’가 아닌 ‘영향력’을 행사한다
5. 좋은 임원은 ‘성과’처럼 ‘마음’도 관리한다
6. 좋은 임원은 ‘후생가외’를 실천한다

참고문헌

혹자는 말한다. 왕후 장상의 씨가 따로 있듯 대기업 임원에는 하늘에서 점지해주는 ‘그 무엇 ’이 있다고. 육성의 힘을 강조하는 학자들은 임원이란 꾸준한 개발과 교육으로 만들어진 사람들이라고 응한다. 나는 리더십 교육 실무자이자 , 교육학 연구자로서 여전히 그 답을 찾고 있다. 안타깝게도 아직까지 100%의 답을 제시할 수 있는 사람은 없다.
- 「임원은 ‘운’만으로 될 수 없다」 중에서기업들은 장기성과급제를 적용해 중장기 목표를 달성했는지 평가하는 장치를 추가한다. 더불어 1년차 임원에게는 한 번의 기회가 더 주어지는 경우가 많다. 그 덕에 많은 임원들은 1년이 아닌 2년 만에 집으로 돌아간다. … 사실 임원을 집으로 보내고자 마음먹으면 회사는 101가지 이유라도 만들어낼 수 있다. 그 101가지 이유를 만드는 근원은 주로 튀는 언행이다.
- 「임원의 자리는 ‘안전’하지 않다」 중에서사망률은 조직에서의 지위가 높을수록 낮았고 , 조직에서의 지위가 낮을수록 높았다. 최고직급과 비교하면 무려 3배나 차이가 났다. 이 놀라운 결과의 원인은 무엇일까? 답은 간단하다. 직급이 높아질수록 스트레스가 적었기 때문이다. 높은 직급의 사람들은 자신의 업무를 통제할 수 있기에 스트레스가 적었고 심혈관 질환 발병률도 낮았다. 평생 직장인으로 회사의 녹을 받고 사는 게 꿈인가? 스트레스를 덜 받고 오래 살고 싶은가? 그렇다면 당신은 임원이 되어야 한다.
- 「그 방에선 가끔씩 “딸깍” 소리가 들린다」 중에서커피숍에 앉아 멍하니 사람을 구경해본 경험이 있다면 안다. 세상에는 각양각색의 사람들이 있다는 것을. 회사도 그렇다. 각기 다른 배경에서 살아가던 이들이 여러 경로로 한곳에 모였으니 회사 생활은 당연히 힘들 수밖에 없다. 임원들 역시 ‘성과 ’라는 목표는 같으나 목표에 접근하는 방식 , 커뮤니케이션 스타일이 임원마다 제각각이다.
- 「그때 그때 달라도 ‘회사형 인간’」 중에서신입사원은 억울하다. 오프 더 레코드로 말하자면 , 우리는 500:1의 경쟁률을 뚫고 입사했고(부장님이 젊었던 시절에는 학과 사무실에서 원서 받아서 내면 회사를 골라서 들어갔다면서요!), 3개 국어에 능통하고(부장님은 토익 800점을 못 넘기시죠!), 복수전공에 알바 , 인턴 , 대외활동까지 하느라 누구보다 치열하게 살았다.
- 「임원을 임원으로 만드는 ‘암묵지’의 힘」 중에서리더들과 마주하면 으레 들을 수 있는 표현이 있다. “저는 제 분야에서 혁신을 이뤄왔습니다 ”, “저는 혁신을 좋아합니다.” 툭 까놓고 이야기해보자. 리더들은 그냥 혁신가가 아니다. ‘안전한 혁신가 ’다. 혁신팀을 이끄는 강상무는 매사 이슈가 생기면 딱 두 마디를 던진다. “S사(국내 대기업)에서 어떻게 하는지 알아봐!”와 “G(글로벌 기업)에서 어떻게 하는지 알아봐!”다. 그만큼 증거를 사랑한다. 직원들에게는 “남이 가지 않은 길을 개척하세요 ”라고 말할지언정 , 결재판 앞에서는 보수주의를 표방한다.
- 「임원도 결재는 두렵다」 중에서
조선시대 신하들도 서목에 핵심을 녹여 역사를 만들었다. 사극 속 왕들은 민가도 둘러보고 정치도 했다. 풍류도 즐기고 사랑까지 하느라 바빴다. 임원도 마찬가지다. 난해한 글을 썼던 프루스트를 존경한다고 해서 의식의 흐름으로 말했다가는 상처받는다. 당신이 프로젝트의 서막을 얘기하는 동안 임원은 급한 전화와 함께 회의장을 나서고 있을 테니까.
- 「임원의 시간은 동시다발적으로 흐른다」 중에서실무왕 김대리는 매뉴얼 제작의 의미부터 생각한다. 새로 오픈한 시스템을 쉽게 활용하는 방법과 활용했을 때의 이점을 안내하는 것이다. 김대리는 매뉴얼 제작이 빨간 궁서체쯤 된다고 생각했다. 중요하고 진지하게 접근해야 하는 일 말이다. … 일의 의미를 알고 하면 창의적인 성과물이 탄생한다. 일의 의미를 모르고 하면 그냥 ‘숙제 ’를 뚝딱 해치운 것과 같다. 거지 같은 결과물이지만 어쨌든 완성한 것만으로 뿌듯한 겨울방학 숙제 말이다.
- 「임원과 직원의 역할은 다르다」 중에서‘네...’라는 답변 속 마침표 세 개 안에 온 우주가 담겨 있다. 직원은 힘듦을 알아달라는 절규를 마침표 세 개에 녹여 보낸다. 상사의 부탁에 ‘괜찮아요 , 하하 ’라는 답이 오더라도 , 진짜 괜찮지 않음을 알아주는 능력이 리더에게 절실하다. 사수가 신입사원에게 ‘넌 정말 여기 있기 아까운 사람이지 ’라고 말했다면? 이걸 신입의 스펙이 너무도 훌륭해 표면 그대로 칭찬했다고 믿으면 오산이다.
- 「행간과 몸짓언어를 읽어라」 중에서피터의 법칙을 아는가? 유능한 사람도 계속 승진하다 보면 능력의 한계를 맞이한다는 법칙이다. 이렇게 능력의 한계를 맞이한 사람이 상층부에 쌓여가기에 조직의 상부는 무능한 사람들로 넘쳐나게 된다. 이런 피터의 법칙을 귀에 못 박히게 들은 임원은 생각한다. 능력의 한계가 드러나는 순간이 지금은 아니었으면 한다고
- 「좋은 임원은 ‘업무 자신감’을 조심히 표현한다」 중에서기업도 마찬가지다. 저 위에 앉은 상사로부터 비전을 발견하지 못하면 직원들은 길을 잃는다. ‘내 미래가 저 상사라고 생각하니 우울해서 ’ 퇴준생(퇴사준비생) 길을 택한다. 임원이 구성원의 롤모델이 되는 법은 세 가지다. 하는 일의 성과로 존경받거나 , 보유한 지식으로 인정받거나 , 인간적인 본연의 모습으로 닮고 싶게 만들거나. 삼박자가 균형을 이루면 더할 나위 없이 좋은 임원이다.
- 「좋은 임원은 ‘관리’가 아닌 ‘영향력’을 행사한다」 중에서

임원들은 왜 그렇게 행동할까?
그리고 그들은 어떻게 임원이 되었을까?저자는 이야기한다. 임원의 행동에는 다 이유가 있다고. 그것은 그들이 임원이기 때문에 하게 되는 행동이라고. 그렇다면 일하지 않고 뉴스만 보는 김상무님, 밤을 새워 보고서를 바쳐도 늘 “짧게 해”만 외치는 이실장님, 새로운 아이디어를 요구하지만 정작 회의에서는 아무 말도 하지 않는 최이사님, 무조건 나는 틀렸고 당신은 맞다고 주장하는 박전무님에게도 “다 계획이 있었던” 걸까? 물론 그렇지는 않다. 저자가 말하는 것은 임원의 행동에 대한 정당성 부여가 아니라 임원이 그렇게 행동하는 이유다.
사실 책 속에서 저자가 소개한 임원들은 생각보다는 특별하지 않다. 직장인이라면 평범하게 곁에서 발견할 수 있는 임원의 모습 그대로다. 그러나 그 일상적 행동의 뒤에 숨은 속내를 분석하고 드러냈다는 데 이 책의 또 다른 강점이 있다. 임원들도 상사를 두려워한다. 임원들도 해고를 두려워하고(저자의 말에 따르면 임원들은 직원보다 해고를 더 두려워한다), 임원들에게도 상사의 결재는 피하고 싶은 일이다. 그리고 무엇보다, 임원들은 직원의 생각을 궁금해 한다. 두 발을 연못에 감춘 오리처럼, 임원들의 겉과 속은 다르게 돌아간다.
항상 웃으며 일하는 주상무의 방에서는 이따금씩 “딸깍” 소리가 들린다. 일하는 틈틈이 컴퓨터에 있는 지뢰찾기 게임을 하며 마우스를 클릭하는 소리다. 놀랍게도 주상무의 행동에는 근거가 있다. 미국의 신경과학자 리처드 하이어Richard Haier 박사에 따르면 테트리스 같은 게임은 두뇌 능률 향상에 효과적이다. 한 회사가 신입사원 공고를 냈다. 내용은 다음과 같았다. “구인: 3일밤을 새울 수 있는 사람을 구함.” 거짓말 같다고? 그런데 그 시절 그 공고를 보고 입사한 사람들이 바로 지금의 임원들이다. 사실, 대부분의 임원은 스케줄이 비는 것을 극도로 두려워한다. 이들은 끊임없이 회의를 하고, 사람을 만나고, 현장을 점검한다. 아이디어가 떠오르면 새벽이든 밤이든 의견을 공유해야 하고, 익숙할 대로 익숙해져 모르는 것 없는 현장 밖에는 있을지 모를 소위 ‘없는 지식’을 미치도록 갈구한다. 유형은 달라도 임원들은 모두 “회사형 인간”들이다. 한가로이 앉아 뉴스나 보고 있는 것처럼 보일지언정 이들의 삶은 대부분 회사 중심으로 돌아간다. 회사의 실적이 곧 자신의 미래가 되는 냉정한 자리에 앉아 있기 때문이다.
저자는 임원의 겉을 보면서도 임원의 속에 집중하라고 주장한다. 임원이 그렇게 행동하게 된 이유를 찾아보라고 이야기한다. 임원 대부분은 임원다워지기 위해 그렇게 행동했다. 심지어 임원 자신조차 모르고 있었더라도 행동의 이유 속에는 임원이 임원이 될 수밖에 없는 인사이트가 숨어 있다. 이 인사이트를 성공적인 업무 수행을 위해 활용할지, 아니면 성공적인 승진을 위해 사용할지, 그것은 온전히 독자의 몫이다. 만약 이 책을 읽는 당신이 임원이라면 이 인사이트는 자신의 행동을 더욱 효율적으로 바꿀 수 있는 효과적인 무기가 될 것이다.“좋은 임원은 직원을 임원으로 키워낸다
그리고 스스로도 떠나지 않는 임원이 된다”책은 그동안 만나본 임원의 특징과 함께, 이들이 임원이 된 이유와 방법, 그리고 이들이 행동하는 원인을 체계적으로 정리해 분석해놓았다. 임원이 되고 싶은 사람에게도, 직원과 임원의 소통을 바라는 사람에게도 더할 나위 없는 충분한 내용이다. 하지만 그것으로 충분할까?
인사이트의 후반부에, 저자는 ‘그냥 임원’이 아닌 ‘좋은 임원’이 되는 방법을 따로 모아 제시하고 있다. 임원이라면 원래 해야 하는 일들을 정리하여 공통되는 부분을 ‘좋은 임원’이 되는 여섯 가지 방법으로 정리해놓았다. 과거의 성공에 기대면 빠질지 모를 선입견에서 자유로우며, 자신감을 보여주되 겸손하고, 직원의 업무가 아닌 직원 자체를 챙기며, 관리하는 대신 모범이 되고, 성과가 아닌 마음을 관리하며, 끝내 직원을 임원으로 키워내는 임원이다. 일하기에 좋은 직장이 아닌, 즐겁게 일할 수 있는 직장을 만들며, 혼자만 승승장구하는 것이 아닌 모두가 승리하게 만드는 임원을 임원의 이상형으로 보는 것이다. 불가능할 것 같다고? 직원이 임원이 되는 확률은 0.6%에 지나지 않는다. 하지만 성공한 임원이 될 확률은 그것보다는 훨씬 높다. 무엇보다 좋은 임원이 된다는 것은 22년과 2년의 벽을 뛰어넘게 해준다. 만약 당신이 ‘그냥 임원’이 아닌 ‘좋은 임원’이 될 수 있다면, 회사는 언제까지고 당신을 붙들어두려 고심하게 될 것이다.“임원이 되어야 하나요?”라고 묻는다면 자신 있게 답하겠다. 그렇다. 임원에 대한 오해와 편견이 어떠한들 , 임원은 분명 될 만한 가치가 있는 자리다. ‘임원이 된다는 것 ’은 성공 그 이상의 의미다. 평범한 직원이 임원으로 성장하기 위해 갖추어야 할 역량은 기존에 없던 새로운 역량이 아니다. 오히려 누구나 아는 기본적인 역량에 속한다. 임원이 됐다는 것은 이미 알고 있는 기본을 실천했다는 방증이다. 임원은 단순히 인생을 잘 산 사람이 아니다. 인생을 잘 사는 방법을 알고 실천한 사람이다. ‘기본’을 실천하는 사람은 임원이 아닌 길을 가더라도 제자리에서 성공을 이룬다.
- 저자의 말 중에서

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