혁신기업의 딜레마를 해결하는 법

급격한 시장 변화에서 살아남고 지속적으로 성장하는 기업이 되기 위한 양손잡이 경영 전략 지침서!

파괴적 변화가 닥쳤을 때, 어떤 기업은 죽고 어떤 기업은 성장했다! 당신의 조직은 10년 후 살아 있을 것인가? 《리드 앤 디스럽트(Lead and Disrupt)》는 양손잡이 경영 전략의 세계적 권위자인 찰스 오라일리 스탠퍼드 경영대학원 교수와 마이클 투시먼 하버드 경영대학원 교수가 약 10년간 글로벌 기업과 경영자들을 연구한 끝에 탄생한 기업 생존 경영서다. 두 저자는 파괴적 변화가 닥쳤을 때, 기업의 생존을 가르는 것이 ‘양손잡이’ 리더십이라고 말하면서, 이는 변화의 속도가 점점 더 빨라지는 4차 산업혁명 시대에 필수로 갖춰야 하는 능력임을 강조한다. 양손잡이 경영(Ambidextrous management)이란 기존 핵심사업의 안정성을 추구하면서 동시에 스타트업처럼 혁신적인 사업에 도전하는 경영 방식이다. 현재 성공가도를 달리는 대기업뿐만 아니라 기존 사업이 잘 유지되는 중소기업에도 절실히 요구되는 조직 운영 방식이라고 할 수 있다. 경영 구루이자 《혁신기업의 딜레마》의 저자인 클레이튼 크리스텐슨이 강력 추천한 이 책은 오늘날 파괴적 변화를 마주하며 기업을 운영하는 리더에게 꼭 필요한 ‘양손잡이 리더십’의 개념과 이를 실제로 적용해볼 수 있는 핵심 가이드를 넷플릭스, 아마존, IBM 등 글로벌 기업의 사례를 통해 제시하고 있다.

서문 및 감사의 말

1부 혼란한 상황에서 주도하라

1장 오늘날의 혁신 퍼즐
조직의 진화
파괴적 혁신
혁신 흐름
이 책의 구성

2장 탐험하고 활용하라
조직의 조정이 갖는 힘
성공 증후군
아마존의 활용과 탐험
활용과 탐험을 위한 전략 및 실행

3장 혁신 흐름에서 균형을 잡다
시어스: 성공에서 실패로
볼 코퍼레이션: 140년의 성장
조직은 어떻게 살아남는가
전략적 통찰과 실행
결론

2부 혁신기업의 딜레마를 해결하는 방법

4장 6가지 혁신 이야기
양손잡이의 실제 사례
종합
결론

5장 제대로 하기 vs. 제대로 할 뻔하기
제대로 하기: IBM의 양손잡이 능력
제대로 할 뻔하기: 시스코의 자문위원회와 이사회
결론

3부 양손잡이 능력을 갖춰라

6장 양손잡이가 되기 위해 필요한 것
성공적인 양손잡이가 되기 위한 요소들
전략적 의도: 조직의 자산과 역량
고위 경영진의 헌신과 지원
양손잡이 구조
공동의 정체성: 비전, 가치 그리고 문화
요약

7장 핵심축이 되는 리더와 팀
어려움에 직면한 리더들
탐험과 활용을 이끌다
양손잡이 조직 이끌기: 핵심과 탐험의 균형 잡기
간부 팀의 아이러니와 리뉴얼
양손잡이 조직의 핵심축이 되는 리더와 팀

8장 변화와 전략적 리뉴얼 이끌기
전략적 리뉴얼은 적절한가?
IBM의 전략적 리뉴얼(1999년~2008년)
하이얼의 전략적 리뉴얼(2004년~2014년
전략적 리뉴얼 이끌기
다시 원점으로 돌아와서

참고문헌

2002년, 넷플릭스가 상장되었을 때 블록버스터의 대변인은 넷플릭스가 “틈새시장을 노리는 것이며 우편을 통한 수요가 충분하지 않기 때문에 지속적인 비즈니스 모델이 아니다”라고 말했다. 2005년, 넷플릭스가 인터넷 비디오 스트리밍으로 옮겨가기 시작하자 블록버스터의 최고재무관리자는 “지금은 스트리밍 환경이 제대로 작동하지 않을 것으로 본다”라고 말했다. 공개적으로 일축하기 전에 사적으로 무시한 경우도 있었다. 2000년에 리드 헤이스팅스는 블록버스터의 고위 간부들을 만나러 댈러스로 날아갔다. 그는 블록버스터가 넷플릭스 지분의 49%를 매수하면 블록버스터의 온라인 서비스 공급자가 되겠다고 제안했다. 하지만 블록버스터는 흥미를 보이지 않았다. 그들은 우편으로 비디오 대여를 하려고 넷플릭스를 사야 할 필요성을 느끼지 못했다. 블록버스터는 자신들의 규모에 비해 매우 작고 수익이 고작 27만 달러밖에 되지 않는 신생 회사를 박살낼 수 있는 모든 자원을 갖고 있었기 때문이었다. 하지만 2004년 블록버스터가 우편으로 비디오대여를 하려고 돌아섰을 때는 이미 너무 늦었다. _17쪽사람들에게 경영자가 하는 일을 정의해보라고 하면 일반적으로 ‘분명한 목표를 제시한다, 통제 시스템을 디자인한다, 구조를 확립한다, 규정 준수를 감시한다, 문제를 해결한다’와 같은 대답이 나온다. 리더십은 강력한 비전을 제공하고 이와 관련해 소통하며, 사람들에게 영감을 주고 동기를 부여하며, 필요하다면 자원을 재분배하고 시스템과 구조를 바꿔 조직의 변화를 돕는다. 경영진의 역할이 열차가 제시간에 도착하도록 하는 것이라면, 리더의 역할은 열차가 올바른 목적지로 향하게 만드는 것이다. 경영진은 실행을 담당하고 리더는 전략과 변화를 담당한다. 많은 학자와 전문가들은 오랫동안 조직이 성공을 유지하려면 이 둘이 모두 필요하다는 사실을 인정했다. _39쪽변화에 맞서 조직이 살아남기 위해서 리더는 중요하지만 모순되는 2가지 일을 해야 한다. 지속적이고 점진적인 혁신과 변화를 통해 기존 자산과 역량을 활용하고, 새로운 경쟁자에 비해 기존 자산과 역량으로 경쟁력을 얻을 수 있는 신규 시장과 기술을 탐험하는 것이다. 이를 실행하는 데 있어 난제는 성숙하고 경쟁적인 비즈니스에서 성공하는 것이 매우 어렵다는 것이다. 이 성공에 경영진의 자원과 관심이 이미 완전히 쏠려 있다는 것이다. 새로운 비즈니스와 비즈니스 모델의 실험은 기존 비즈니스에서 창출되는 수익과 마진을 방해하거나 제공하지 못한다고 여겨진다. 이럴 경우 보통 탐험보다는 활용에 더 많이 투자하는 경향이 있다. _68쪽카지노 운영자들이 겪는 문제는 방문자들의 평균 연령이 높다는 점이었다. 젊은 사람들은 카지노를 방문하는 대신 온라인 게임을 훨씬 많이 했다. 향후 전망을 고려할 때 그들은 살아남으려면 나이 든 고객에 비해 무엇을 좋아하는지 잘 파악하지 못하고 있는 젊은 세대를 끌어오기 위해 온라인 게임을 제공해야 한다는 사실을 깨달았다. 다행히 카지노 영업자들은 위험을 관리하고 사기를 방지하며 운에 좌우되는 게임을 운영할 수 있는 중요한 역량을 갖추고 있었다. 하지만 카지노와 온라인 게임에서 모두 성공하기 위해서는 매우 다른 고객을 상대할 다른 종류의 조직을 운영할 능력이 필요했다. 리더들은 양손잡이 능력을 갖추고 매우 다른 2개의 조정을 통해 사업을 해야 했다. 또한 적합성 모델에 따르면 새로운 온라인 비즈니스는 매우 다른 사람과 기술, 조직 구조, 체계, 문화를 필요로 했다. 기존 카지노에서 그런 비즈니스를 하면 성공할 확률이 낮았다. _101쪽저가 항공을 운영하려면 풀 서비스 항공을 운영할 때와는 다른 조정이 필요했다. 저가 항공의 핵심은 서비스가 아니라 속도와 유연성이다. 반대로 풀 서비스 항공의 핵심은 상류층 고객을 끌어모으고 서비스와 편의를 제공하는 것이다. 풀 서비스 항공의 마진은 저가 항공의 마진보다 훨씬 높았지만 두 조직에 필요한 인력과 체계, 인센티브, 문화는 달랐다. 두 항공 서비스를 운영하는 기본적인 역량은 전반적으로 동일했지만 주요 항공사의 리더들은 저가 항공을 성공적으로 운영하지 못했다. 단순히 두 조직을 분리하지 못하는 경우도 있었는데 그 결과 갈등과 혼란이 초래되었다. 한편으로는 스위스의 기계식 시계 제조업체들처럼 마진이 낮은 비즈니스에서 얻을 수 있는 이득을 얻지 못했다. 결과는 고통스러울 정도로 분명했다. _106~107쪽양손잡이 능력에 필요한 네 번째 요소는 탐험 비즈니스와 활용 비즈니스가 공유하는 정체성이다. 자원의 공유는 다양한 유닛이 공동의 목표를 추구하고 가치를 공유하고 있다고 생각하게 만든다. 협력의 필요성을 정당화하는 공동의 비전이 없으면 탐험 비즈니스와 활용 비즈니스는 각자를 방해물이나 위협으로 여기게 된다. 비전은 직원들이 탐험에 중요한 장기적 사고방식을 갖도록 돕는다. 이런 공통된 정체성이 없으면 각 유닛은 왜 협력해야 하는지 의문을 갖게 된다. _214쪽

넷플릭스, 아마존, IBM 등 성공한 글로벌 기업에는
반드시 양손잡이 리더가 존재했다!세계 최대의 동영상 스트리밍 기업 넷플릭스는 1999년 DVD 대여 비즈니스 사업에서 시작되었다. 넷플릭스가 블록버스터라는 거대한 경쟁자를 물리치고 변화에 성공할 수 있었던 것은 성숙한 비즈니스에서 기존 자산과 역량을 활용하고, 새로운 강점을 개발하기 위해 변화를 시도한 양손잡이 리더가 있었기 때문이다. CEO 리드 헤이스팅스는 새로운 비즈니스의 성공을 위해 신규 기술에 공격적으로 투자했으며, 우편 대여 서비스가 처음 유행했을 때도 초고속 인터넷망 서비스 기업이 되는 것에 중점을 두었다. 넷플릭스의 성공은 성숙했지만 쇠퇴하고 있던 DVD 우편 대여 사업을 운영하면서 온라인 동영상 스트리밍이라는 새로운 사업을 성장시킨 양손잡이 리더십의 모범 사례다.
온라인 서점에서 출발한 아마존은 오늘날 ‘모든 것을 판매하는’ 최대의 온라인 쇼핑몰이자 클라우드 기반 유틸리티 기술을 제공하는 기업이 되었다. 아마존의 리더들은 효율성과 점진적 개선이 핵심인 소매와 유통의 성숙한 시장을 이용하는 동시에, 기존 자산과 역량을 활용해 유연성과 실험 정신이 중요한 새로운 분야를 탐험했다. 아마존의 양손잡이 경영은 혁신에 끊임없이 도전하고 실행할 수 있도록 리더와 경영진이 조직을 효율적으로 조정했기 때문에 가능한 일이었다.
이처럼 오늘날 세계적으로 성공한 기업들에는 기존의 주력 사업과 새로운 사업을 효율적으로 운영하며 성공으로 이끈 양손잡이 리더가 존재한다. 이 책은 그러한 사례를 통해 양손잡이 경영이 어떻게 혁신기업의 딜레마를 해결하고 시장을 지배하는 힘을 갖게 되었는지 자세히 소개한다. 성장과 혁신, 2마리 토끼를 모두 잡는
양손잡이 경영 리더십!기업이 기존에 운영하던 비즈니스는 많은 자금을 투입하고 발전된 기술을 활용하면 전보다 더 성장할 수 있다. 이러한 ‘활용’은 많은 기업들이 안정적으로 성공을 유지하는 방법이다. 반면 새로운 시장을 ‘탐험’하는 것은 실패를 감수해야 하는 위험이 반드시 따른다. 활용과 탐험을 모두 성공시킨 기업들은 빠르게 변화하는 환경에 적응하기 위해 내적·외적 경쟁력을 통합하고, 세우고, 변경하는 회사의 능력을 이용했다. 그 결과 기존의 강점을 이용할 수 있는 분야인 성숙한 비즈니스와 새로운 사업을 위해 기존 사업의 자원을 활용할 수 있는 분야인 새로운 비즈니스 모두에서 경쟁력을 가질 수 있었다. 그들이 핵심 시장과 기술이 변화하면서 발밑의 기반이 흔들림에도 불구하고 다음 목적지를 향해 다리를 놓을 수 있었던 것은 변화를 두려워하지 않는 양손잡이 리더들이 있었기 때문이다. 파괴적 변화에서 살아남고 지속적으로 성장하는 기업을 꿈꾸는 리더에게 이 책은 최고의 경영 전략서가 되어줄 것이다.

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