미래의 기회를 현재의 풍요로 바꾸는 혁신의 사고법

자신만의 모델을 갖고 싶은 당신을 위한 최고의 비즈니스 통찰!

소비자건 직장인이건 개인투자자건 대부분의 사람은 기업을 볼 때 그 기업이 제공하는 제품과 서비스만 본다. 현재 가치뿐만 아니라 미래 가치를 가늠할 때도 마찬가지다. 빅픽처를 볼 수 있음을 자부하는 사람이라 하더라도 시대의 흐름과 트렌드를 읽으며 그 기업의 지속 성장 가능성을 예측할 뿐이다. 숫자에 밝은 사람은 재무제표까지 읽으며 그 기업을 판단하지만, 그것 역시 전체의 일부에 불과하다. 현장에서 직접 기업들의 도약을 돕는 경영학자인 가와카미 마사나오는 기업의 운명을 결정짓는 건 따로 있다고 말한다. 그는 비즈니스 무대에서 돈이 모이는 구조, 즉 모델의 세계로 우리를 초대한다. 실제로 순식간에 업계의 패권을 거머쥔 기업들은 저마다 자신의 비즈니스에 최적화된 특별한 모델을 갖고 있다. 제품과 서비스를 제공할 때만 고객에게 이익을 취하는 평범한 모델로는, 원가를 절감해서 이익률을 높이는 오래된 모델로는 더 이상 경쟁에서 살아남을 수 없다. 이 책 『모델』에서는 스니커즈를 만들어 파는, 특별할 게 전혀 없는 기업이 어떻게 혁신해서 탁월한 모델을 갖게 되었는지를 한 편의 스토리로 풀어낸다. 모델 변혁이라는 프로젝트를 맡은 팀원들은 이론적인 공부와 실제 기업들의 사례연구를 병행하며 모델에 대한 이해도를 높인다. 그리고 고객의 미해결 용건을 발견해 그것을 해결할 수 있는 가치를 제안하고 완전힌 새로운 과금 방식으로 전혀 다른 이익 구조를 만들어낸다. 가와카미 마사나오가 독창적으로 고안해낸 하이브리드 프레임은 과연 어떻게 새로운 모델을 만들어 그들의 사업을 구원할까.

별밤지기 코멘터리

누구나 무엇을 만들어서 어떻게 팔 것인지를 고민한다. 그 고민이 빛을 발하면 소위 대박 아이템이 탄생해 사업은 성공 가도를 달린다. 하지만 어떤 사업이 지속 성장하기 힘든 이유 또한 여기에 있다. 경쟁사들은 금세 비슷한 것을 따라 하거나 더 좋은 아이템을 만들어 낸다. 그러니까 어떤 제품을 마케팅할 것인가보다 더 중요한 것은 돈이 모이는 혁신적인 구조를 만드는 것이다. 지금 모델이 필요한 이유가 바로 여기에 있다. 책은 언제 나 혁신에 목마른 사업가나 직장인들에게 비즈니스 정석으로서의 비즈니스 모델 사고법을 제시해 준다.

머리말 | 경영학의 지혜 : 이익을 보는 관점이 달라진다
비즈니스 모델의 힘 | 처방전으로서의 이익 혁신 | 모델 변혁은 잘 짜인 이야기다

1장 | 모델과 이익 : 기업의 체질을 바꾸는 변혁
젊은이들은 모르는 브랜드 | 비용 절감만으로는 문제가 해결되지 않는다 | 주식회사 레오리아스의 역사 | 비즈니스 모델이란 무엇인가 | 이익을 창출하는 구조의 디자인 전략 | 고객에게 만족을 기업에게 이익을
● 비즈니스 통찰 1 비즈니스 플랜과 비즈니스 모델의 차이
● 비즈니스 통찰 2 목적은 고객가치 창조

2장 | 고객의 용건 : 상품이 팔리는 메커니즘과 해결해야 할 일
레오코아를 성공시켰던 기대의 별 | 우뇌형 인간 | 나이키와 아디다스만 할 수 있는 전략 | 실제 가격과 지불 의욕의 차액 | 신발 장인 개발부 기요이 | 패셔니스타 마케팅부 이시가미 | 모델 외모의 좌뇌형 인간 자금부 마에다 | 까칠한 남자 공급망관리부 다케코시 | 프로젝트 팀 긴급소집 | 생활에서 발견한 가치 제안 | 고객은 용건을 해결하고 싶어 한다 | 가치 제안에서 시작하라 | 우뇌와 좌뇌를 동시에 활용하는 사고법
● 비즈니스 통찰 3 고객이 가치를 결정한다
● 비즈니스 통찰 4 휴면 고객을 분석하라
● 비즈니스 통찰 5 Who-What-How

3장 | 가치 제안 : 가치는 고객이 결정한다
브랜드 구매와 PB 상품 구매 | 파괴적 혁신의 부재 | 대기업의 논리로 경쟁하고 있다 | 과거의 고객을 타깃으로 삼다 | 라이벌은 스포츠 브랜드가 아니다 | 고객의 용건이 보이기 시작하다 | 날씬해지는 신발을 만드는 방법 | 스위치를 켜줄 계기가 되는 제품 | 세상에 없던 콘셉트 | 비즈니스 모델을 다시 공부하다 | 유능한 경영자의 머릿속을 보여주는 도구 | 가타세 교수와의 약속
● 비즈니스 통찰 6 고객의 용건을 찾는 방법론
● 비즈니스 통찰 7 지금 있는 제품의 포지션을 다시

4장 | 하이브리드 프레임 : 모델을 분석하는 경영학 세미나
비즈니스 모델 전문가 가타세 교수 | 완전 실패작입니다 | 비즈니스 모델 세미나 | 타미야 모델과 디아고스티니 모델 | 제모 숍 뮤제플래티넘 모델 | 코스트코의 회원제 모델 | 숫자 이야기가 어려운 사람 | 사례 분석은 트레이닝에 불과하다
● 비즈니스 통찰 9 경쟁 전략론을 넘어서는 사고법

5장 | 비즈니스 모델 연구실 : 유니클로부터 라인까지
다시 모인 프로젝트 팀 | 유니클로의 제조형 소매업(SPA) 모델 | 플라잉타이거 코펜하겐의 균일가 모델 | 잉크젯 프린터의 면도날 모델 | 네스카페 바리스타의 면도날 모델 | 구글의 삼자 간 시장 모델 | 드롭박스의 프리미엄(freemium) 모델 | 라인의 프리미엄 + 삼자 간 시장 모델 | 이익을 바라보는 시야가 트이다
● 비즈니스 통찰 10 이익 모델의 변화

6장 | 플랜 B : 역경 속에서 빛을 발하는 기사회생의 비책
광고 선전비를 쓸 수 없다 | 기존의 자산을 최대한 활용한다 | 돈을 들이지 않는 마케팅 | 자급자족은 회계의 기본 | 모멘텀이 실패하는 악몽| 획기적인 모델은 최악의 상황에서 탄생한다
● 비즈니스 통찰 11 비즈니스 모델의 현장 검증
7장 | 이익 혁신 : 기업의 목표와 고객의 목표를 일치시켜라
과잉만족 이론 | 고객의 활동 체인 | 솔루션 커버리지 | 과금 커버리지 | 스타워즈가 찾아낸 솔루션의 진공지대 | 플레이스테이션과 닌텐도가 직면한 도전 | 과금 포인트가 없는 게임 | 포켓몬 모델의 비밀 | 탈품절의 비즈니스 모델
● 비즈니스 통찰 12 데모션 효과

8장 | 비즈니스 모델 창조 : 솔루션을 제공하고 가치를 보증하라
고객은 망설인다 | 모멘텀이라는 제품 | 비즈니스 모델 커버리지 | 제품 밖에서 가치를 공유하는 솔루션 | 서비스가 따라오는 제품 | 고민연구소와 고객 데이터 관리 | 어떻게 대체 솔루션과 차별화할 것인가 | 절대로 좌절하지 않는 헬스클럽 | 가치를 올바르게 전달할 판매 채널 | 가치를 보증하라| 현대차와 DeNA 베이스타스의 가치 보증 | 광고 선전비로 생각하면 오히려 저렴하다 | 모멘텀 모델 완성
● 비즈니스 통찰 13 가치 보증의 유효성

9장 | 모멘텀의 시작 : 비즈니스 모델에 끝은 없다
최종 프레젠테이션 | 레오리아스의 문제점 진단 | 트렌드만 따르는 전략의 한계 | 이익의 이면에는 솔루션이 있다 | 미해결된 용건에 지속적으로 솔루션을 제공한다 | 도전자의 모델이 탄생하다

에필로그 | 셰이프업 연구소 : 바쁜 여성을 응원하는 플랫폼
프로젝트 모멘텀 | 모델을 바꿔야 했던 근본적인 이유 | 하이브리드 프레임의 근원 | 용감한 사람들의 연회

해설 하이브리드 프레임 | 미해결 용건의 가시화, 활동 체인 | 커버리지 툴 활용
참고문헌

기업과 함께 프로젝트를 수행하면 학문의 영역에서 사용되는 경영학 이론이나 프레임워크(framework)가 실제 사업에 얼마나 효율적으로 작용할 수 있는지 꼼꼼히 검증할 수 있다. 나는 다양한 프로젝트를 통해 내가 경영학에서 배운 것들을 하나하나 검증해왔으며, 그중에서도 효율적인 것으로 판명 난 것들로 일련의 체계를 만들었다. 이 완성된 체계가 바로 이 책에서 제시하는 이익 혁신이다.
_6쪽, 〈머리말_경영학의 지혜〉“이 구조를 사용하면 제품 개발이나 마케팅으로 성공한 회사뿐만 아니라 과금 방법으로 승리를 거둔 회사의 전략도 풀어낼 수 있습니다. 하이브리드 프레임의 핵심은 고객가치 제안만으로 끝나기 쉬운 비즈니스의 정의를 과금 부분으로까지 확대한다는 점입니다. 이렇게 함으로써 고객가치 제안의 차별화만으로는 경쟁할 수 없는 사업 영역에서도 과금의 차별화로 새로운 비즈니스 모델을 창출할 수 있는 것이죠.”
_77~78쪽, 〈2장_고객의 용건〉“이는 그저 운동을 하지 않는 사람을 앞으로 상대해나간다는 뜻이 아닙니다.”
“그럼 무슨 뜻인가?”
“운동에 관심이 없는 사람에게 운동할 동기를 부여해주는 겁니다. 조금이라도 다이어트를 가능하게 해서 점점 운동을 하게 하는 ‘계기’를 만들어주는 제품인 거죠.” 스도의 말에는 힘이 있었다.
“그래? 스포츠를 향한 스위치를 켠단 말이지?”
“네. 그렇게 하면 우리가 지켜온 기능 위주의 신발이 그 사람들 앞에 기다리고 있게 될 겁니다. 그대로 내버려두면 절대로 사지 않을 고객 층이 점프 어라운드도 레어피트도 구입하게 되는 거죠.”
“미래의 고객을 만든다는 거네. 흥미로운 이야기로군.”
_107~108쪽, 〈3장_가치 제안〉“네스카페 바리스타의 본체 가격은 거의 원가나 다름없기 때문에 당연히 본체 판매만으로는 충분한 이익을 낼 수 없습니다. 이 비즈니스 모델은 바리스타 본체로는 이익을 낼 수 없고 인스턴트 커피를 소비하게 함으로써 시간차를 두고 이익을 내고 있다는 점에서 매우 흥미롭습니다. 게다가 바리스타 안에 새로 채워 넣어야 하는 인스턴트 커피팩은 바리스타 전용입니다. 아까 이시가미 부장님이 발표하신 ‘프린터와 잉크’ 또는 ‘면도기와 면도날’과 같이, 본체를 팔고 나면 그 다음에 소모품이 이익을 내는 설치형 이익 패턴을 채택하고 있는 것입니다. 그러니 이익 측면에서 보면 바리스타는 단순히 제품이 아니라 인스턴트 커피의 소비를 유도하는 프로젝트라는 것을 알 수 있습니다.”
_134쪽, 〈5장_비즈니스 모델 연구실〉“조지 루카스는 영화의 콘텐츠(스타워즈)라는 솔루션을 제공했지만 전혀 과금하지 못하고, 영화관에서 볼 수 있다는 솔루션과 과금 부분에 대한 권리를 모두 폭스사에 넘겼지요. 여기까지 보면, 루카스는 전혀 돈을 손에 넣을 수 없습니다. 루카스는 어리석었던 걸까요? 아닙니다. 사실 그는 더욱 중요한 과금 포인트를 파악하고 그 후의 할리우드 비즈니스 모델을 만들어냈어요.”
“그게 어떤 거죠?”
“루카스는 「스타워즈」 시리즈를 계약할 때, 영화에 관련된 굿즈(goods)를 판매할 수 있는 머천다이징(merchandising) 권리를 취득했던 겁니다. 루카스는 예산이 큰 SF영화에서, 영화관의 흥행 수익만으로는 자금을 회수할 정도로 이익을 얻을 수 없다고 생각했던 거죠. 반대로 20세기폭스는 캐릭터가 그렇게 잘 팔릴 거라고는 예상하지 못했어요. 결과적으로 영화는 대히트를 기록했지요. 캐릭터의 피규어와 관련 굿즈가 폭발적으로 인기를 얻어 날개 돋친 듯 팔렸다는 것은 모두 알고 있는 대로입니다.”
_255~256쪽, 〈7장_이익 혁신〉“모멘텀은 처음부터 제품에 가치 보증을 부가할 것입니다. 고객은 어디서 사든, 언제 사든 구입했다는 사실을 증명만 하면 환불받을 수 있습니다. 이는 제품을 만드는 기업, 특히 스포츠 브랜드에서는 거의 채택한 적이 없는 발상입니다. 여기 계신 분들도 왜 그런 어리석은 제도를 만드느냐고 생각하실지 모르지만, 여기에는 또 하나의 목적이 있습니다. 가치 보증을 하는 조건으로 고객의 아이디를 등록시키는 겁니다.”
_352쪽, 〈9장_모멘텀의 시작〉

“비즈니스 모델의 시대가 온다”
자신만의 모델을 갖고 싶은 당신을 위한 최고의 비즈니스 통찰조지 루카스는 스타워즈의 영화 수익 전부를 20세기폭스 영화사에 넘긴다. 대신 영화와 관련된 모든 캐릭터 상품을 판매할 수 있는 머천다이징 권리를 확보한다. 그는 자신이 만든 영화를 일종의 광고로 격하시켜 더 많은 이익을 얻었고, 그 결과 할리우드의 새로운 비즈니스 모델이 탄생했다. 한편 킹 질레트는 부도 직전 자포자기의 심정으로 면도기를 무료로 제공했는데, 그 덕분에 수많은 사람들이 질레트 면도날을 사기 위해 줄을 섰다. 이런 면도날 모델은 이후 잉크젯 프린터, 커피 머신 등의 비즈니스 모델에 직접적인 영향을 미쳤다.
바야흐로 비즈니스 모델의 시대다. 이제 더 이상 뛰어난 제품이나 서비스를 제공하는 것만으로는, 파격적인 원가 절감을 이뤄내는 것만으로는 경쟁에서 승리할 수 없다. 모방을 통한 추격과 역전의 속도가 완전히 달라졌기 때문이다. 실제로 순식간에 업계의 패권을 장악한 기업들은 저마다 자신의 비즈니스에 최적화된 특별한 모델을 갖고 있다. 유니클로의 제조형 소매업(SPA) 모델과 코스트코의 회원제 모델이 대표적이다. 특별할 것 없는 제품과 서비스를 제공하는 것 같지만 혁신적인 모델을 구축하여 경쟁의 규칙을 180도 바꿔놓았다.
『모델 MODEL』은 이런 실제 사례를 분석하는 것만으로 그치지 않는다. 저자인 가와카미 마사나오는 자신이 직접 독창적으로 고안해낸 ‘하이브리드 프레임’으로 어떻게 각자의 비즈니스에 최적화된 새로운 비즈니스 모델을 창출할 수 있는지 알려준다. 더구나 모델 변혁의 모든 과정을 영화만큼 흥미로운 스토리로 풀어내 누구나 쉽게 읽을 수 있도록 배려했다. 이제 당신의 비즈니스는 이 책을 읽기 전과 읽은 후로 나뉠 것이다.당신의 사업을 구원하는 건 모델이다유니클로, 코스트코, 라인, 질레트, 플라잉타이거 코펜하겐…….
이 기업들의 공통점은 무엇일까? 바로 자신들의 비즈니스 성격에 최적화된 특별한 모델을 갖고 있다는 점이다. 모델이란 ‘돈이 모이는 구조’를 뜻하는 용어로, 고객에게 만족을, 기업에게 이익을 가져오는 비즈니스의 설계도라고 할 수 있다.
대부분의 기업이 경쟁 우위를 차지하기 위해 기술력, 마케팅력, 자금력, 원가경쟁력을 말할 때 이런 기업들은 모델의 중요성을 먼저 알아챘다. 아무리 좋은 제품, 탁월한 서비스를 출시해도 누군가 금세 모방할 수 있는 극한의 비즈니스 환경에 놓인 탓이다.
혁신적인 모델은 단순히 고객의 용건을 해결하는 가치를 제안하는 것만으로, 혹은 이익률을 획기적으로 개선하는 것만으로 만들어지지 않는다. 고객의 용건을 해결하는 솔루션을 지속적으로 제공하고, 그 제공 시점 중 가장 적절한 타이밍에 이익을 얻을 수 있도록 비즈니스를 설계해야 한다. 예를 들어 코스트코는 미리 연회비를 받아 실제 상품 판매 이전에 이익을 미리 확보하고, 질레트는 면도기를 손해 보며 팔면서도 그 이후에 면도날 판매로 이익을 확보한다. 각종 모바일 게임처럼 무료로 시작하지만 아이템 판매로 이익을 얻을 수도 있고, 경우에 따라서는 구글처럼 고객이 아닌 제삼자에게 이익을 얻을 수도 있다,
아무리 좋은 제품과 서비스를 제공해도 거기에 최적화된 비즈니스 모델을 만나지 않으면 경쟁기업에 금세 따라잡힐 수 있음을 명심하자. 이 책이 자신만의 모델을 갖고 싶은 당신의 고민을 시원하게 해결해줄 것이다. 혁신적인 모델을 만드는 사고법
하이브리드 프레임(Hybrid Frame)비즈니스에서 모델을 디자인한다는 것은 고객가치 제안을 담당하는 우뇌와 이익 설계를 담당하는 좌뇌를 동시에 사용함을 의미한다. 말은 쉽지만 실제 업무에서 이처럼 하이브리드로 사고하는 사람은 거의 없다. 대부분의 사람은 우뇌와 좌뇌 중 어느 한쪽만을 사용한다. 고객의 용건을 기가 막히게 찾아내는 마케터나 이를 제품으로 구현하는 개발자는 주로 우뇌를 사용하며 일한다. 반면 숫자를 다루는 재무 담당자나 생산관리 담당자는 주로 좌뇌를 사용하며 일한다.
『모델 MODEL』이 비즈니스 모델을 다루는 다른 책들과 차별화되는 지점도 바로 여기에 있다. 이 책에서는 가와카미 마사나오가 독창적으로 개발해낸 하이브리드 프레임을 사용하는 방법을 구체적으로 소개한다. 좌뇌와 우뇌 어느 한쪽만을 사용하며 일하는 사람들에게 양쪽 뇌를 동시에 사용할 수 있는 경영학적 툴을 제시해주는 것이다. 이 프레임은 이익과 고객가치를 양쪽에 두고 각각의 방향으로 ‘누구에게’, ‘무엇을’, ‘어떻게’라는 질문을 던짐으로써 완성된다. 고객의 활동 체인에 각각 어떤 솔루션과 과금이 이뤄지고 있는지를 한눈에 보여주는 ‘비즈니스 모델 커버리지’ 역시 모델을 혁신하고자 하는 모든 사람에게 실용적인 도움을 준다.
이 책에서 제시하는 하이브리드 프레임을 활용하면 제품 개발이나 마케팅으로 성공한 회사뿐만 아니라 과금 방법으로 승리를 거둔 회사의 전략도 풀어낼 수 있다. 실제로 최근의 혁신자는 고객가치 제안만이 아니라 과금의 차별화를 추진해서 대규모 경쟁에서 업계의 패권을 거머쥐고 있다. 하이브리드 프레임으로 비즈니스를 디자인할 수 있으면 지금까지 느낀 한계를 돌파할 수 있을 것이다. 즉 고객가치로 온갖 노력을 다했다고 하더라도 과금 방법을 바꾸고 이익을 얻는 방법을 연구하면 새로운 비즈니스가 탄생할 것이다. 자신만의 모델을 갖고 싶다면 이 책을 당신의 교과서로 삼아라.모델을 바꾸면 경쟁의 규칙이 바뀐다이 책의 형식은 소설이다. 모델을 변혁하는 모든 과정은 실제로 잘 짜인 소설 한 편을 읽는 것처럼 흥미진진하다. 주인공인 스도는 무너져가는 스포츠화 회사의 마케터인데, 그는 사장으로부터 비즈니스 모델을 뜯어고치라는 특명을 받는다. 그는 고객가치 제안을 천재적으로 해왔던 전형적인 우뇌형 인간으로, 숫자를 다뤄 이익을 설계하는 좌뇌의 일에는 굉장히 미숙하다. 하지만 모델을 디자인하기 위해서는 고객가치 제안과 이익 설계를 동시에 해야 하는 법. 그는 책을 읽고, 전문가를 찾아 의견을 듣고, 또 프로젝트 팀원들과 사례연구를 진행하며 하이브리드 프레임으로 사고하는 법을 조금씩 익힌다.
스도가 소집한 프로젝트 팀은 과거의 고객을 다시 타깃으로 삼아 그들이 가지고 있는 미해결 용건을 찾는다. 그리고 최종 목표를 ‘판매’가 아닌 판매 후 ‘용건 해결’로 변경하고, 용건을 해결하기 위한 솔루션을 지속적으로 제공하기로 한다. 이로써 판매로만 이익을 취하던 구조를 대대적으로 혁신한다. 솔루션을 제공하는 모든 과정에서 과금 포인트를 설정하는 것이다. 뿐만 아니라 ‘가치 보증’을 도입하여, 고객 아이디와 고민 데이터를 받는 조건으로 100% 환불을 해주기로 한다. 고객 데이터는 그 자체로 다음 연구를 위한 지식센터이자 다른 회사와 컬래버레이션할 수 있는 상품이 된다.
경쟁사들이 금세 비슷한 것을 따라 하거나 더 좋은 아이템을 만들 수 있는 비즈니스 환경에서 소위 대박 아이템 하나를 만드는 것만으로는 절대 경쟁에서 이길 수 없다. 경쟁의 규칙을 완전히 바꾸지 않으면 지속 가능한 성장은 불가능한 것이다. 비즈니스 모델 혁신만이 그 일을 해낼 수 있다.책속으로 추가“비즈니스는 연결되어 있는 거라네. 당기 실적이 좋아도 다음 기는 어떻게 될지 알 수가 없어. 그런 불확실성 속에서 우리는 싸우고 있는 걸세. 그래서 언제나, 그리고 언제까지나 새로운 일에 매진해야만 하지. 그래야 존속해나갈 수 있어. 그러려면 혁신이 필요하지. 레오리아스가 정체되고 쇠퇴해서 위기에 처한 것은 같은 일을 계속 반복했기 때문이야. 고객은 자꾸만 진화하고 있는데 우리만 같은 일을 계속했던 거네. 우리도 혁신해야만 해. 그러기 위해서 이익 구조를 바꾸고 자력으로 새로운 사업을 벌여나가는, 그러한 순환 환경을 만들어갈 필요가 있었던 거야.”
“그것이 경영이로군요. 모델은 이어질 혁신을 위해 존재하는 거고요. 이제 겨우 깨달았습니다.”
_365~366쪽, 〈9장_모멘텀의 시작〉

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