이 책의 저자인 호리바 마사오 회장이 1945년 창업한 호리바 제작소는 계측기와 분석기 분야를 선도하는 기업이다. 특히 호리바의 자동차 배기가스 측정 장치는 압도적인 시장점유율을 자랑한다. 연구 개발 능력은 업계에서 한 수 위라고 인정받고 있다. 호리바의 경영 기법 중에는 남다른 것이 적지 않다. 그것을 상징적으로 보여주는 사례가 바로 ‘재미있고 즐겁게’라는 사훈이다.

서문

1장 ‘재미있고 즐겁게’ 경영 개론
인간이 본래 가진 욕망을 억누르지 마라 - 욕심이 없는 사람은 도움이 안 된다
예스맨 임원들도 반대한 ‘재미있고 즐겁게’라는 사훈
좋아하는 것은 즐기는 것만 못하다 - 블랙기업이 알아야 하는 사실, 이것을 읽어라
‘수고하셨습니다’라는 말은 금지 - 수고하고 있다고 단정하지 마라
경영에 ‘방정식’은 없다 - 내가 생각을 바꾼 이유
자신의 한계를 알고 있다고? - 인류의 최대 강점은 ‘순응력’이다
재미있게 일하고 있으면 매혹의 ‘파랑새’를 찾을 수 있다
전 세계 ‘호리바리안’ - 그룹 전체가 노래하다
해설

2장 ‘재미있고 즐겁게’의 방법론_직원 편
월급은 하늘에서 떨어지지 않는다는 것을 직원에게 분명히 납득시킨다
부정적 평가를 없애면 직원은 도전적으로 바뀐다
재떨이도 던지고 의자도 던졌다 - 애정이 있으면 직원을 꾸짖어라
직원들의 대량 퇴직 임박! - 불만의 원인은 ‘직함’과 ‘명함’
정말 싫은 일도 생각 하나로 재미있게 할 수 있다
우수한 인재를 채용하고 싶으면 이렇게 외친다 - “자신 없는 사람은 대기업으로 가라”
모든 직원이 주주인 복리 후생 회사 - 재미있는 직장을 스스로 생각한다
팔리는 것만 만들지 마라 - 왕도를 걷는 회사는 재미있다
일본은 원 오브 뎀 - 60년 전 나를 움직이게 한 금언
침묵은 쓰레기지 금이 아니다 - 자신을 과대평가하라
해설

3장 ‘재미있고 즐겁게’의 방법론_경영자 편
어떤 정보라도 개방한다 - 그러면 사장은 편해진다
기름진 것 안 먹는다고 장수하지 못한다 - 건강의 비결은 스트레스 최소화다
세무서 사람은 이런 방법으로 쫓아낸다 - 무엇이든 홈그라운드에서 승부해야 한다
거래처를 행복하게 하면 자신도 반드시 행복해진다
‘모든 것은 내 책임’ - 그것은 최고의 말이다
사장이 많은 보수를 받는 것은 책임의 무게가 다르기 때문이다
아침부터 리듬이 안 좋은 날에는 중요한 판단을 하지 않는다
호리바 집안의 지분은 30퍼센트 - 이 수준에서 회사를 시작했던 것이 정답
하이 리스크, 하이 리턴은 안 된다 - ‘겁쟁이 경영자’가 성공한다
경영자에게는 도산의 공포가 필요하다 - 단, 스트레스는 줄여야 한다
지원금을 사용하지 않는 사장은 자격이 없다
‘60세 이상 임원은 인정 못 한다’ - 상법을 이렇게 고치면 어떨까?
소질 없는 자식을 사장 자리에 앉히는 것은 불행의 극치
가끔은 상담역으로서 상담을 해주자 - 그렇게 하면 부자 관계는 좋아진다
해설

대담. 호리바 마사오×무라카미 다이치

옮긴이의 말

“사장님의 회사가 무슨 사업을 하는지는 조사하면 알 수 있습니다. 하지만 주주는 경영자가 어떤 경영 철학으로 경영하고 있는지 알고 싶어합니다. 기업 외부에서 기업의 진정한 모습을 보기는 어렵습니다. ‘우리 회사는 이런 마음가짐으로 경영을 하고 있습니다’라고 알리는 가장 좋은 방법은 사훈이지요. 그러니까 사훈을 만드는 것이 좋습니다.”
나는 그 말에 감명을 받았다. 그래서 돌아가는 길에 서점에 들려 사훈을 모은 책을 살펴봤다. 지금까지 하찮게 생각했던 사훈도 가치가 있다고 생각하고 살펴보니 꽤 재미있었다. 철학적인 것도 있고 《논어》에서 인용한 것도 있었다. 그래서 사내에서 사훈을 모집했다. ‘극한에 도전하는 기술의 호리바’ 등을 비롯해 많은 아이디어가 나왔다. 그중 다섯 개를 고른 뒤, 그 글귀들을 제출한 직원들에게 상금을 수여하고 식사도 대접했다. 그런데 “어떻게 생각해냈냐?”고 묻자, 다섯 명 모두 “사훈집에서 인용한 뒤 조금 수정했습니다”라고 말했다. 믿고 싶지 않은 대답이었다. _ Page22~23

회사를 떠받치는 3개의 기둥은 자본과 경영, 노동이다. 각각이 역할을 분담함으로써 회사는 이익을 낼 수 있다. 나는 또 “이익이 발생하면 그에 따른 보수도 어김없이 받게 될 것이다”라고 자주 말했다. 그리고 훗날 부가가치의 60퍼센트 이상을 직원에게 분배하는 규정을 도입한 뒤 지금까지 투명하게 집행하고 있다. 경영자와 직원이 이해관계를 공유한 것이 호리바 제작소가 발전할 수 있었던 가장 큰 요인이다. _ Page29가족이 있는 직원은 목요일 저녁 일을 마치고 귀가하면 금, 토, 일 3일 연휴를 여유롭게 가족과 함께 지낼 수 있다. 직원들 중에는 가족에게 3일 동안이나 서비스를 하고 싶지 않다고 생각하는 사람이 있을지도 모른다. 그래서 ‘주 1일 회사’라는 아이디어가 번쩍 떠올랐다. 개발 부서에서 근무하는 직원은 영업을, 영업 직원은 설계나 검수와 관련된 일을 하는 등 평상시와는 다른 업무를 해봄으로써 ‘매주 하루, 그러니까 금요일만 활동하는 회사’를 설정하는 것이다. 여러 직종을 경험해볼 수 있기 때문에 시야가 넓어질 뿐 아니라 매달 10만 엔 정도의 용돈도 들어온다. 물론 이렇게 하면 주당 근무시간이 40시간을 초과하기 때문에 금요일에 일을 할 것인지 말 것인지는 전적으로 직원이 결정한다. _ Page75대기업에서는 도전을 좋아하는 사람보다 뭐든지 무난하게 처리하는 사람이 승진하는 경우가 많은 것 같다. “저 친구는 아무것도 안 하려 한다”는 말을 듣는 사람이 사장이 되고, 이리저리 날뛰며 돌아다닌 사람은 자회사로 발령난다. 그렇지만 지금과 같은 시대에는 긍정적인 평가가 중요하다. 언뜻 보기에는 못할 것 같은 일도 모두 힘을 합치면 의외로 간단히 돌파할 수 있다. 긍정 평가를 하면 직원의 마음가짐이 달라진다. 우리 회사도 인사 시스템을 바꾸었더니 사내 분위기가 한층 더 밝아지고 전향적으로 바뀌었다. 이런 도전적인 조직만큼 강한 것은 없다. _ Page85우리 회사 제품 중에는 일본보다 미국에서 먼저 히트한 것이 많다. 어느 한 일본 기업이 미국 기업의 공장을 시찰했을 때 “이 측정기가 좋아 보이는데 어느 회사 제품인가요?”라고 물었더니, “예? 당신 나라의 호리바 제작소가 만든 제품인데요?”라고 되묻는 어처구니 없는 일이 있었다고 한다. 그 일본 기업 담당자가 허둥지둥 측정기를 사러 우리 회사로 와서 “아니 일본보다 미국에 먼저 물건을 팔다니 도대체 무슨 생각인가요?”라고 잘난 척하며 심한 말을 했다. 그래서 “당신 회사에 갔었는데, 문전박대당했소”라고 했더니 겸연쩍어했다. _ Page126일본인은 자신의 생각을 과장해서 말하는 사람, 생각한 것을 그대로 주장하는 사람들을 수준이 낮다고 보는 경향이 있다. 그것은 터무니없는 생각이다. 10의 능력이 있음에도 불구하고 “7이나 8밖에 없습니다”라고 겸손하게 사양하면 언젠가 그것이 현실이 된다. 말의 힘은 그만큼 무서운 것이다. 특히 해외에서 장사하려면 생각하고 있는 것을 분명하게 말하고 자신의 존재감을 나타내야 한다. 너무 튀지 않는 것이 상책이라든지, ‘침묵이 금’이라고 하는 사람이 있다. 그들은 틀렸다. 침묵은 쓰레기다. _ Page132

▣ 책 소개“일이란 원래 즐거운 것이다. 또한 스스로 만들면서 하는 놀이다.”
회사가 발전하려면 직원의 노동생산성을 높여야 한다던 시절이 있었다. 컨베이어벨트 앞에 선 근로자가 자기 앞으로 제품이 오기 전에 제품 쪽으로 먼저 달려가게 해야 한다는 주장이 일반인들에게서도 박수를 받던 시절이다. 토요일 오전 근무는 법으로 정해졌고, 수당을 기대할 수 없는 휴일 근무나 야근은 직원이 가진 애사심의 척도였다. 그럴 때 호리바 제작소의 사장 호리바 마사오는 사훈을 ‘재미있고 즐겁게(Joy & Fun)’로 정했다. 그는 격렬히 반대하는 이사들에게 이렇게 말했다. “일이란 원래 즐거운 것이다. 직원이 즐거우면 즐거울수록 회사는 성장한다.”
그로부터 약 40년이 지났다. 호리바 제작소는 자본금 120억 1100만 엔에 직원 수 5,965명(2014년 12월 31일 기준)의 대기업이 되었다. 한국, 프랑스, 독일, 오스트리아, 영국, 중국, 인도, 태국, 싱가포르, 캐나다, 미국, 브라질 등에도 지점이 생겼다. “호리바의 분석·계측 장비가 없으면 일을 할 수 없다”는 말까지 나온다. 1990년대 말부터 경제 위기를 거치면서 한국과 일본, 미국 대기업들마저 몰락한 것을 생각하면 놀랍기까지 하다. 어떻게 이런 일이 가능했을까?
도쿄 대학 대학원 경제학 연구과의 이토 모토시게 교수는 노동은 육체를 사용하는 레이버(labor)에서 지식과 기능을 파는 워크(work)로 변화했고, 지금은 보다 더 창조적인 일을 하는 플레이(play)로의 변화가 일어나고 있다고 주장했다. 워커(worker)의 전성시대였던 예전과 달리, 오늘날에는 많은 일을 기계와 컴퓨터가 한다. 그래서 지금은 창조성과 예술성으로 승부하는 플레이어(player)형 직원이 필요하다. 고(故) 호리바 마사오 회장은 이미 1970년대에 플레이어형 직원을 육성할 생각을 했다. 그러려면 직원들의 자율성을 보장해줄 새로운 조직 문화가 필요하다고 내다본 것이다. 성공적인 기업가는 이렇듯 두 수, 세 수 앞을 봐야 한다.▣ 출판사 서평시대를 몇 수 앞서간 사훈 ‘재미있고 즐겁게’
OECD 회원국들 중 노동량이 가장 많은데도 기업들의 경영 상황은 많이 어렵다고 한다. 그래서 우리나라의 산업화 시대는 물론 일본의 고도성장기를 이끌었던 원로 기업가들의 이야기가 많은 관심을 받고 있다. 이 책의 저자인 호리바 마사오 회장이 1945년 창업한 호리바 제작소는 계측기와 분석기 분야를 선도하는 기업이다. 특히 호리바의 자동차 배기가스 측정 장치는 압도적인 시장점유율을 자랑한다. 연구 개발 능력은 업계에서 한 수 위라고 인정받고 있다. 호리바의 경영 기법 중에는 남다른 것이 적지 않다. 그것을 상징적으로 보여주는 사례가 바로 ‘재미있고 즐겁게’라는 사훈이다.
호리바 마사오 회장이 사훈을 만든 때는 1978년이다. 아직 토요일 오전 근무를 하던 기업이 많았고, 노동조합은 완전한 주 5일 근무를 관철시키려고 기를 쓰던 시대였다. 인간다운 생활을 하기 위해 노동 부담을 줄여야 한다고 모두가 주장하던 때에 호리바 회장은 “일이란 원래 즐거운 것이다. 직원이 즐거우면 즐거울수록 회사는 성장한다”라는 가치관을 내세웠기 때문에 시류와는 정면으로 대립할 수밖에 없었다. ‘예스맨’이던 임원들마저 결사적으로 반대했다는 일화에서도 알 수 있듯이, 당시의 가치관과 ‘재미있고 즐겁게’는 매우 동떨어진 개념이었다.
지금이야 ‘일을 즐긴다’는 생각이 당연한 것으로, 권장해야 할 개념으로 인식되지만, 2000년대 전까지는 그렇지 않았다. ‘재미있고 즐겁게’를 사훈을 내건 호리바 회장에게 대개 “너무 유별나네요”라고 지적했다. 이런 평판에도 호리바 회장은 자신의 신념을 내세워 당당하게 밀고 나갔고, 결국 자신이 옳았음을 입증했다. 이런 경영 방식에 대한 호리바 회장의 남다른 자신감은 “회사란 자본과 경영과 노동 등 세 가지 요소로 구성된다”는 자신이 세운 원칙에서 나온 것이다.
‘재미있고 즐겁게’를 추구하는 호리바식 경영은 안이한 직원지상주의와도 다르다. 직원을 위해 경영자가 희생해가며 일을 하는 것이 아니라 경영자도 직원도 모두 행복한 것을 전제로 하고 있다. 이렇듯 합리적인 경영 철학은 해외에서도 널리 받아들여지고 있다. 호리바의 매출액 중 일본에서의 매출액은 약 35퍼센트에 불과하다. 일본을 제외한 아시아에서 23퍼센트, 미국에서 18퍼센트, 유럽에서 24퍼센트를 벌어들이고 있다.
한국인 등 외국인들이 호리바의 직원 중 과반수를 차지하고 있다. 이들 사이에서 ‘재미있고 즐겁게’는 ‘조이 앤 펀(Joy & Fun)’으로 통하며 적극적인 지지를 받고 있다. 일본식 경영 방식이 가진 특수성과 후진성이 일본 내에서도 비판을 받는 경우가 많지만, 적어도 호리바의 ‘재미있고 즐겁게(Joy & Fun)’은 말 그대로 국제 표준이 되어가고 있다.

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