상황을 읽어내고 예측하는 입체적 사고법

패트릭 블레어(프록터 앤 갬블 글로벌비즈니스)

하버드 경영대학원이 주목한 다가오는 세상을 움직이는 힘!! “제4차 산업혁명 시대에 필요한 것은 맥락 지능이다.” -클라우스 슈밥(『제4차 산업혁명』의 저자, 세계경제포럼 회장) “맥락 지능은 우리 지식의 한계를 이해하고 그 지식을 다른 환경에 적용할 수 있는 능력이다.” -타룬 칸나(하버드 경영대학원) “맥락은 현대 사회의 가장 중요한 리더십 측면이다.” -바버라 켈러먼(하버드대 케네디스쿨)

개정판에 부쳐

1장 머리말

1부 보이는 것이 전부는 아니다
2장 맥락 지능이란 무엇인가
3장 관계를 바꾸는 맥락의 힘
4장 틀림보다 다름: 맥락 지능의 맥

2부 맥락 지능으로 가는 길
5장 전체는 부분의 합보다 크다: 복잡성 포용
6장 경험은 어떻게 연결되나: 경험관 재구성
7장 암묵적 지식은 지혜의 샘이다: 학습 레버리지

3부 맥락 지능의 비밀을 풀다
8장 3차원 사고: 후견지명, 통찰, 선견지명
9장 무엇을 할지 안다는 것에 대하여
10장 행간을 읽는 연장통

4부 맥락에 걸려 비틀거리다
11장 우리는 종종 오류에 빠진다
12장 맥락 읽기가 벽을 만날 때
13장 맥락 지능을 높이기 위하여

감사의 말
참고문헌

영어 단어 context는 ‘함께 엮다’는 뜻의 라틴어 contextere(콘텍스테레)에서 유래했다. 콘텍스테레는 태피스트리(무늬를 수놓은 벽걸이용 융단)를 만드는 방법을 묘사할 때 쓰이는 용어였다. 맥락은 어떤 상황이 서로 복잡하게 얽히고 묶인 독특한 구조를 말한다. 맥락이 없으면 의미가 없다. 풍성한 맥락의 비결은 등장인물의 배경과 경험이 이야기에 부여하는 복잡한 조화다.
-p. 28변화 주도자는 남들이 현재 상태를 위협하는 것으로 간주할 만한, 까다롭고 도발적인 질문을 던질 용기를 갖고 있다. 변화 주도자는 해답이 있는 질문, 그리고 흔히 현재 상태에 도전장을 내미는 질문을 전략적으로 생각해낸다. 변화 주도자는 대답할 수 있는 질문을 던지는 반면, 이의 제기자는 과장된 질문을 던진다. 변화 주도자는 변화하지 않을 때 일어날 법한 일을 염려하지만, 이의 제기자는 변화할 때 일어날 법한 일을 걱정한다.
-p. 79비뉴턴적 세계관에 근거한 패러다임 가운데 가장 중요하게 소개된 카오스와 복잡성을 간략히 살펴보자. 혼잡계가 손목시계 같다면 복잡계는 케이크에 비유할 수 있다. 케이크도 여러 요소(설탕, 밀가루, 달걀, 버터)로 이루어져 있지만, 각 요소는 일단 서로 결합되면 다시 분해할 수 없다. 구운 케이크에서 달걀을 분리할 수는 없는 것이다. 복잡계의 특징은 전체를 구성하는 각 요소를 따로 분리하거나 제거할 수 없다는 점이다.
-p. 116혁신의 원천으로서 부조화 상태는 이 세상을 보고 싶은 대로가 아니라 있는 그대로 바라볼 때 조성된다. 조지 S. 패튼 장군은 다음과 같은 명언을 남겼다. “너와 나의 생각이 같다면 둘 중 한 사람은 필요 없을 것이다.” 부조화 상태의 이점은 우리가 서로의 차이에 대해 고심하고 관점의 변화를 통해 배우는 과정에 있다. 부조화 상태의 렌즈를 통해 경험을 바라보기 시작할 때 우리는 비선형적 패턴과 이상한 끌개에 주목할 수 있다.
-p. 155흔히 문제의 원인을 자신이 과거에 내린 결정 탓으로 돌린다. 그러나 결정은 문제의 진짜 원인이 아니다. 진짜 원인은 다양한 방안을 평가하는 과정에서 자신이 원하는 미래상이 무엇인지 모르는 것이다. 〈이상한 나라의 앨리스〉에 나오는 고양이 체셔는 앨리스에게 자신의 미래상을, 그리고 올바른 길을 선택하는 자세의 중요성을 설명한다. 변수가 많은 맥락에서 의사를 결정하는 과정에는 정신적 고통이 따를 수 있다. 그런 모든 정신적 장애물을 극복할 수 있는 한 가지 방법은, 자신이 바라는 미래상이 무엇인지 아는 것이다.
-p. 186후견지명 편향은 일정한 방식으로 드러난다. 혹자는 후견지명 편향을 ‘처음부터 알고 있었어 현상’이라고 부른다. “처음부터 알고 있었어”라거나 “이럴 줄 알았어”라고 말하는 사람은 후견지명 편향을 드러내고 있는 셈이다. 후견지명 편향을 드러낼 때 우리는 여태까지 몰랐다가 이제 막 깨달은 사실에 부합하는 과거의 경험을 선택적으로 소환한다. 가령 신입 직원이 일을 잘하면 우리는 흔히 그럴 줄 알았다고 말한다. 그냥 잘하기를 바랐을 뿐 실제로는 몰랐으면서 말이다.
-p. 220복잡성을 알고 있다는 것은 우리가 특정 상황이나 문제에 대해 알아야 할 모든 사항을 알 수는 없다는 의미이기 때문이다. 모든 조각을 맞출 필요는 없다. 문제의 의미를 이해하는 즉시 최선의 대책을 결정할 수 있다. 모든 결정이 혼잡하다고, 따라서 더 많은 정보가 있어야 현명한 결정을 내릴 수 있다고 믿는 함정에 빠지지 말기 바란다.
지금 나는 성급한 결정이나 설익은 해법을 옹호하는 것이 아니다. 다만 정보를 더 확보하려고 오래 기다릴수록 맥락이 다시 바뀔 가능성이 높아진다는 점을 강조하고 싶을 따름이다.
-p. 243~244

맥락이 질문을 바꾼다!
보이지 않는 것을 간파하는 생각의 프레임오늘날 모든 조직과 개인은 급속한 변화와 복잡성에 직면해 있다. 행간의 의미를 읽는 맥락 지능을 갖추면 복잡성을 효과적으로 극복하고 예상된 변화와 뜻밖의 변화에 적절히 대응할 수 있다. 맥락 지능의 3차원 사고 체계는 과거의 경험, 현재의 직관, 미래의 모호성과 연결 지어 후견지명, 통찰, 선견지명을 모든 상황에 적절히 적용하는 방법을 제시함으로써 우리가 비판적 사고를 체계화하는 데 도움을 준다. 이 책은 맥락 지능과 관련해서 복잡성, 암묵적 지식, 동시성 같은 까다로운 개념을 이해하기 쉬운 언어로 일목요연하게 정리하고, 이들 개념을 매우 실용적이고 의미 있는 방식으로 활용해 구체적인 결과를 얻을 수 있는 방법을 소개한다. 맥락 진단하기, 미래 지향적인 안목 만들기, 의도적 리더십 키우기 등 맥락 지능과 연관된 12가지 세부 행동도 설명한다. 또한 맥락의 정확한 진단을 가로막는 장애물로 변화의 속도, 맥락의 복잡성, 학습된 행동, 불완전한 시간 지향 등을 살펴보고, 이러한 장애물을 뛰어넘는 법도 알려준다.맥락 지능은 뉴질랜드의 수간호사들이 갖춰야 할 ‘핵심 역량’으로 묘사되었고, 덴마크 육군 병사들에게 필요한 기술을 설명할 때도 쓰였다. 또한 다트머스 의학대학원 원장은 학술지에 기고한 논문에서 맥락 지능을 준비된 마음가짐의 전제조건으로 평가했다. 농업, 상업, 원격통신, 보험, 보건, 교육 같은 다양한 분야에서 맥락 지능은 요즘처럼 변화무쌍하고 힘겨운 시기에 성공을 거두는 데 필수적이고 중요한 요소로 많이 인용되고 있다.코넬대 교수 로버트 스턴버그는 지능의 진정한 검증에는 맥락적 지표가 반드시 포함되어야 한다고 말했다. 즉 우리가 진정으로 지능적인 인간이라면 자신이 영향을 미치고 영향을 받는 특정 상황에 대한 자신의 행동을 고려해야 한다. 이제 지능은 무엇을 해야 할지 아는 능력을 가리키는 개념인 것이다. 지능은 언제 어디서나 동일한 방식에 따라 측정될 수 있는 특성이 아니고, 더 이상 표준적 정의에 부합될 필요도 없다. 맥락 지능 결핍증에 걸리는 사람들
맥락을 읽어낼 수 없다면 지능은 숫자에 불과하다맥락 지능은 서로 다른 맥락 사이를 효과적으로 오갈 수 있는 역량, 새로운 상황을 읽어내고 예측하고 단편적 사실에서 무엇인가를 읽어낼 수 있는 입체적 능력을 가리킨다. 맥락 지능은 후견지명, 선견지명, 통찰을 통합하는 다차원 사고 체계다. 이 책은 맥락 지능의 비밀을 푸는 데 중요한 역할을 하는 세 가지 사고 모형, 즉 복잡성 포용, 경험관 재구성, 학습 레버리지와 연결하여 이것을 설명한다.어떤 맥락에서의 구체적 행동, 태도, 가치를 배워 그 맥락 안에서 성공을 거두는 것과 다양한 구조의 맥락 사이를 오가는 것은 다르다. 예를 들어, 경영자 A는 ㉮라는 맥락에서 효과적이고 성공한 기법과 전술이 ㉯라는 맥락에서는 처참하게 실패한 까닭을 이해하지 못했다. A는 맥락 지능 결핍증에 시달린 셈이었다. 맥락 지능이 부족하면 서로 다른 배경에서 중시되는 가치의 차이를 간파하지 못하기 마련이다. 이 결핍증 때문에 우리는 어떤 배경에서는 일정한 성공을 경험하지만, 다른 배경에서는 실패할 때가 많다. 맥락 지능은 여러 맥락에서 성공을 거두고 둘 중 하나의 맥락에만 매몰되지 않는 요령을 제시한다.선견지명은 머릿속에 떠오른 영감(예견된 기억)의 내용을 실현하기 위해 지금 해야 할 일을 분명하게 결정할 때 발휘된다. 선견지명은 우리를 이상적 미래상으로 이끄는, 현재의 결정을 둘러싼 적절한 질문을 던지는 데 도움이 된다. 이른바 비뉴턴적 사고인 복잡성 포용과 관계있다. 모든 맥락에 영향을 주는 여러 변수가 있다는 사실과 이들의 미묘한 차이를 이해하고 충분히 인식할 수 있도록 도와준다. 후견지명은 경험관 재구성과 연관되어 과거에 배운 교훈을 현재에 적용할 때 발휘된다. 어떤 결정을 내려야 하는 이유나 특정 행동을 하는 이유를 설명하는 데 보탬이 되는 것을 말한다. 각 경험이 서로 어떻게 연결되는지, 그 연관성을 통해 어떻게 의미를 창출하는지, 동시성이란 무엇이고 어떻게 도움이 되는지 알려준다.후견지명과 선견지명은 각각 과거와 미래에 속하지만 현재에만 의미가 있다. 이 점이 중요하다. 현재가 아닌 이상 후견지명은 아무런 쓸모가 없다. 선견지명도 마찬가지다. 통찰은 후견지명과 선견지명이 결합되어 지금 당장 해야 할 일에 영향을 미칠 때 발휘된다.

통찰에는 과거와 미래에 대한 건전하고 균형적인 관점이 필요하다. 과거와 미래에 대한 지나친 강조는 불균형을 초래하고, 그 불균형은 좌절과 부정확한 결정으로 이어질 뿐이다. 통찰은 암묵적 지식을 습득하고 이용하는 것과 관계있는데, 지식을 창출하고 자신의 행동에 영향을 미치는 방식을 충분히 인식하는 학습 레버리지 효과에 주목한다.맥락 지능은 생각하는 기계 시대에 인간이 경쟁력을 갖추려면 반드시 필요한 것이다. 지능이라는 용어는 행간의 의미를 읽어내는 능력이나 두 개 이상의 방안을 대상으로 올바른 선택을 하는 능력을 의미하는 두 개의 라틴어에서 비롯되었다. 행간의 의미를 읽어낸다는 개념은 특히 맥락 지능에 적합하다. 그런데 오늘날의 교육제도에서 지능은 정보를 기억하고 열거할 수 있는 능력 따위를 가리키는 용어로 변질되었다. 그동안 지능이 측정 대상이었기 때문에 우리는 지능의 진정한 의미를 제대로 이해할 수 없었다. 어떻게 조직을 이끌 것인가?: 평균의 종말이 책에는 독자들의 이해를 돕기 위한 다양한 사례와 일화가 등장한다. 아울러 독자들이 맥락 지능의 수준을 평가하고 판단할 때 도움이 되는 질문과 실용적 수단, 비판적 사고 연습도 소개한다. 맥락 지능을 통한 조직 관리와 리더십의 몇몇 사례를 살펴보자.
복잡성을 포용하지 못하고, 평균 개념에 근거해 의사를 결정하기 시작하면 점점 나태해지고, 맥락 지능을 실천하지 못하게 된다. 사실 평균적인 조직, 평균적인 아이, 평균적인 배우자 같은 것은 없다. 결국 맥락 지능은 나름의 방식으로 기여하는 특이값의 개성을 인정하는 것과 관계있다. 예를 들어, A과 B는 둘 다 대학교 관리자다. A는 특이값에 주목하는 자세 덕택에 성공을 거두고 있다. 특이값을 고려하는 자세는 유익할 수 있다. 왜냐하면 특이값은 평균이 만들어내는 인공 세계에서 벗어나도록 이끌기 때문이다.
A는 사람들을 주요 자산으로 바라보고, 사람들이 조직의 활동에 적극적으로 기여하도록 유도한다. 반면 B는 조직을 주요 자산으로 여기고, 사람들을 조직 유지의 수단으로 치부한다. 결국 B는 항상 현재 상태를 고수하고, 방침과 절차를 지지하며, 조직을 활성화하고, ‘체제를 유지’하고자 노력한다. “고장 나지 않았으면 고치지 마라”라는 금언을 따른다. 반면 A는 적극적으로 변화를 촉진하고, 사람들을 대변하고, 권한과 자원을 적격자에게 할당한다. 관리의 함정에 빠진 리더십: 말로만 하지 마라암묵적 지식과 학습 레버리지를 활용하면 관리의 함정에서 벗어날 수 있다. 조직에서 말로만 하는 리더가 많다. 총론적이고 추상적인 지시로 자기가 할 일을 직원들에게 떠넘기고 솔선수범하지 않는 이들로 맥 빠진 조직과 회의가 되기 쉽다. 또한 자기가 해왔던 명시적 지식과 업무 관리의 타성에 젖어서 복지부동하고 위험을 감수하지 않는 경우가 많아진다. 적정한 위험을 감수하지 않고 어떻게 성과를 낼 수 있을까?
그나마 문제가 기술적 성격을 띠는 경우에는 관리로 대처할 수 있을지 모른다. 그런 유형의 문제를 해결하려면 현재의 정책과 절차를 실행함으로써 적용 기반 지식(명시적 지식)만 실천하면 된다. 그런 기술적 문제는 혼잡계(기계적 체계)에서 자주 발생하기 때문에 혁신이나 창의성이나 맥락 지능의 도움 없이도 해결할 수 있을 때가 많다.
하지만 이전에 다뤄본 경험이 없는 문제를 해결해야 할 때는 관리가 아니라 리더십이 필요하다. 리더십은 대리 경험, 유비적 추론을 통해 얻은 정보를 바탕으로 종합적 해법을 도출하는 암묵적 지식에 기대는 사고방식이다. 이 책은 어떻게 자신의 다양한 경험을 인식하고 흡수할 수 있는지, 그리고 그 경험을 현재의 구체적 맥락에 맞게 활용할 수 있는지 밝힌다. 의사소통은 목적이 아니다맥락 지능에서 경험관 재구성은 목표와 결과의 의미를 면밀하게 검토하는 것을 말한다. 결과는 행동의 자연스러운 부산물이고, 목표는 우리의 노력과 야망이 지향하는 대상이다. 그러나 우리는 결과여야 하는 것을 목표로 여기는 경향이 있다. 즉 의도적 행동의 부산물이어야 하는 것을 목표로 여긴다.
많은 사람이 의사소통을 문제로 거론하면서 ‘의사소통 향상’을 목표로 삼는다. 물론 그럴듯해 보인다. 그러나 의사소통은 목표가 아니라 결과다. 일단 의사소통을 목표로 삼으면 의사소통이 이뤄지도록 인위적인 무언가를 맥락 속에 집어넣어야 한다. 하지만 그렇게 해서 이뤄진 소통은 부자연스럽다. 회의에서 ‘다각적’ 혹은 ‘개방적’ 검토 방침을 통해 누군가의 발언을 억지로 이끌어내는 것은 인위적이고 강제적인 의사소통이다.
의사소통은 일정한 권한이 있는 사람이 안정감을 느끼고 주위 사람들을 신뢰하는 상황에서 기대할 수 있는 자연스러운 결과다. 의사소통은 목표가 아니라 결과로 여겨야 한다. 의사소통을 결과로 여기면서 신뢰와 안정감을 느끼는 환경을 조성하는 데 집중하면 진정한 의사소통이 이루어질 수 있다.

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